劉佳，1992年本科畢業(yè)于吉林大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院，在本校公立口腔醫(yī)院工作5年，1997年在同校研究生院畢業(yè)獲口腔碩士學(xué)位，2003年在日本東京齒科大學(xué)獲得齒學(xué)博士學(xué)位。
自1999年起先后加入國際齒科研究協(xié)會(huì)日本及中國分會(huì)的口腔修復(fù)學(xué)組與口腔種植學(xué)組，2001年獲得日本齒科理工學(xué)會(huì)全國年會(huì)年度青年研究獎(jiǎng)；中華口腔醫(yī)學(xué)會(huì)會(huì)員、日本口腔粘接學(xué)會(huì)會(huì)員、美國牙醫(yī)學(xué)會(huì)會(huì)員。
2003年開始在上海作為私人執(zhí)業(yè)醫(yī)師開業(yè)至今11年，擔(dān)任上?？谇会t(yī)學(xué)會(huì)民營醫(yī)療機(jī)構(gòu)專委會(huì)副主任委員及基礎(chǔ)醫(yī)學(xué)專委會(huì)常委。
診所薪酬管理的意義
醫(yī)療機(jī)構(gòu)的薪酬管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，機(jī)構(gòu)與員工全部參與，各個(gè)部門和員工通過溝通，將機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略、職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等管理的基本內(nèi)容確定下來；同時(shí)通過持續(xù)溝通，機(jī)構(gòu)幫助員工消除工作過程中的障礙，提供必要支持、指導(dǎo)和幫助，與員工共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃。
對(duì)口腔診所而言，由于很多診所管理者身兼醫(yī)師、員工及管理者數(shù)職，且其中不少管理者對(duì)管理、尤其是資本管理方面經(jīng)驗(yàn)較為欠缺，因此應(yīng)特別注意在診所運(yùn)營資本方面進(jìn)行有效管理及即時(shí)調(diào)整。
診所的薪資控制
對(duì)診所而言，在資本利潤方面，應(yīng)達(dá)到15％——20％，低于15％屬于運(yùn)營失敗，低于20％說明診所運(yùn)營管理不力，需要進(jìn)行調(diào)整；雇員薪資方面，應(yīng)占17％——22％，高于20％需要進(jìn)行調(diào)整，高于22％需要減員增效；材料成本應(yīng)占全部的20％——25％，高于25％會(huì)虧損；年業(yè)績必須高于投資額的250％，即如投資100萬的診所，年業(yè)績最少應(yīng)達(dá)到250萬，否則屬于投資失?。淮送?，診所的回報(bào)年限應(yīng)在2——4年間，2年內(nèi)收回投資成本屬于運(yùn)營成功，2——4年內(nèi)收回成本屬于運(yùn)營一般，4年以上收回投資則屬于運(yùn)營失敗。
診所的薪資結(jié)構(gòu)
口腔診所的薪資結(jié)構(gòu)組成類型可包括技術(shù)勞動(dòng)密集型、綜合項(xiàng)目型、志同道合型3大類（表），管理者應(yīng)根據(jù)員工的個(gè)體能力及特點(diǎn)，以及機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和遠(yuǎn)景規(guī)劃進(jìn)行合理選擇。
對(duì)于口腔診所管理者而言，其對(duì)員工的薪資的結(jié)構(gòu)設(shè)置是診所價(jià)值觀的風(fēng)向標(biāo)。在實(shí)際薪酬設(shè)計(jì)過程中，是突出團(tuán)隊(duì)合作還是標(biāo)榜個(gè)人英雄主義；是“厚待元老”還是“重聘才子”;是以患者為中心，還是以醫(yī)療技術(shù)流為導(dǎo)向；是求短線利益還是求長線發(fā)展，對(duì)于以上問題，診所管理者均應(yīng)根據(jù)診所經(jīng)營實(shí)情，具體問題具體分析。
應(yīng)特別注意的是，管理者應(yīng)在診所發(fā)展的不同階段，綜合分析自己在該階段對(duì)診所最為看重的方面，繼而通過個(gè)性化、有針對(duì)性薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，將薪資管理作為診所發(fā)展方向的“指揮棒”，發(fā)揮診所全部工作人員的主觀能動(dòng)性，使診所能夠在激烈競爭中更好地發(fā)展。
來源：科依美口腔醫(yī)學(xué)
