導(dǎo)語：我們以某企業(yè)集團為例，探討股權(quán)激勵問題。該公司為在激烈的市場競爭中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進新的機制。雖進行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營企業(yè)相比，其活力還遠遠不足。究其原因，未觸及經(jīng)營者與所有權(quán)分離問題。
總體的激勵模式
根據(jù)公司的具體情況，針對不同的階層工作性質(zhì)與特點，采取不同的激勵方式。
公司高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）為重點激勵對象，目的是為了其個人利益與企業(yè)的長遠利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長期激勵制度，以充分調(diào)動經(jīng)營者的智慧、才能，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。其激勵方式綜合了目前國內(nèi)開展的多種類型：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)（購股權(quán)）+津貼。
中層管理與業(yè)務(wù)人員為公司未來的骨干。管理中層的激勵方式為：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)（購股權(quán)）+津貼，與高層基本一致，但股權(quán)激勵的額度要小得多；考慮到業(yè)務(wù)中層（片區(qū)經(jīng)理）的工作時效性，將年薪制改為月薪制，以便及時考核與獎勵，激勵方式：現(xiàn)金入股+期股+月薪+獎金+期權(quán)（購股權(quán)）+津貼。
對核心員工與績優(yōu)業(yè)務(wù)員的激勵采取月薪、獎金、津貼與期權(quán)的相結(jié)合方式，月薪的比重偏高，同時賦予股票期權(quán)，以留住企業(yè)急需的人才。
業(yè)務(wù)員、內(nèi)勤人員的薪酬由獎金、月薪與津貼組成，對業(yè)務(wù)員而言，獎金為其報酬的主要部分。
另外，對該企業(yè)集團高層可考慮賦予期股權(quán)，營銷公司的董事、監(jiān)事可考慮采用津貼、期股、期權(quán)的酬勞方式。
股權(quán)激勵方案
股權(quán)激勵對象，營銷公司的中、高級管理層均為股權(quán)激勵的對象，包括總經(jīng)理一名，副經(jīng)理一到三名，暫定六個部長（市場、銷售、物流、財務(wù)、行政、人事），還有10個片區(qū)經(jīng)理，一共20名。關(guān)于該企業(yè)集團高層、營銷公司的董事也可考慮采用期股或期權(quán)的激勵方式，另外也要為營銷公司未來進入的高級人才預(yù)留激勵空間。需要說明的是，原則上股權(quán)激勵以風(fēng)險共擔(dān)、收益共分為出發(fā)點，只面向中高級管理層，不面對普通員工。
營銷公司的股權(quán)激勵方案設(shè)想一，營銷公司總體上為投資創(chuàng)業(yè)型模式，在營銷公司的注冊資金為10000萬的情況下，投資的力度相對較小，公司要取得良好的效益，必須更多地要求管理層發(fā)揮團隊創(chuàng)業(yè)精神。為解決團隊創(chuàng)業(yè)的后顧之憂，充分發(fā)揮骨干員工的積極性，考慮管理層的持股比例為20%比較合適。股權(quán)激勵采用現(xiàn)金入股及期股兩種方式。
在2000萬的持股總額中，其中1200 萬為營銷公司管理層持股總額，根據(jù)管理層的級別與承擔(dān)責(zé)任的大小進行個人認(rèn)購額分配，總經(jīng)理為600萬元，副總經(jīng)理為400 萬元，部長及片區(qū)經(jīng)理各為200萬元。 個人現(xiàn)金入股的最低限度為認(rèn)購總額的20%，其余的可采取期股的形式。集團公司托管的800萬，作為集團高層、董事會及新引進人才的股份儲備。
營銷公司的股權(quán)激勵方案設(shè)想二，此種情況下，營銷公司注冊資金為10000萬元，成為全國性的公司。股權(quán)激勵采用現(xiàn)金入股、期股與期權(quán)三者相結(jié)合的方式。個人認(rèn)購額的絕對值沒有改變，只是持股比例發(fā)生變化，管理層持股總和為10%。其余的1000 萬由集團公司進行托管。在未來的增資擴股計劃中，可為管理層預(yù)設(shè)10%的期權(quán)。期權(quán)的分配與業(yè)績直接掛鉤，根據(jù)統(tǒng)一考核的結(jié)果核定期權(quán)分配額度。
股權(quán)激勵的具體操作
資金的籌集，在以上兩種方案中，營銷公司管理層的持股總額達到1200萬元，個人認(rèn)購額在50萬到600 萬之間。顯然，完全依靠個人能力是無法籌集到資金的。為了使新公司的注冊順利進行，營銷公司管理層可以推舉總經(jīng)理作為代表，以營銷公司的名義進行集體籌集資金。有三種可以采納的途徑：其一為先向集團公司借款，由總經(jīng)理出面以營銷公司的名義簽定借款協(xié)議，并界定歸還期限；其二與注冊所在地的銀行機構(gòu)取得一致性意見，以主辦行作為交換條件，以管理層的股份作抵押，并以由該企業(yè)集團股份公司董事會簽署的擔(dān)保書為據(jù)，向銀行借款；其三與投資銀行家、民營企業(yè)家多方接觸，爭取獲得戰(zhàn)略投資家的支持，并獲得資金籌集渠道。
股東地位的確立，在管理層籌集到入股資金后，與集團的股本金匯合，公司的注冊資金到位，可以辦理相應(yīng)的注冊手續(xù)。營銷公司的管理層都成為公司的合法股東。按照級別的不同確定股份比例，不管是采取設(shè)想一還是設(shè)想二，分配的認(rèn)購股額不變。籌集資金的歸還由營銷公司統(tǒng)一處理，持股管理層的股本償還直接與營銷公司交割。
入股現(xiàn)金的償還與股權(quán)的獲得，考慮到個人資金能力，公司管理層的實際股權(quán)可由兩部分按照構(gòu)成：現(xiàn)金入股（普通股）與期股。公司注冊后，擁有股份的管理層必須與營銷公司簽定股權(quán)協(xié)議，并償還股本金，要求償還金額至少占個人分配的總認(rèn)購額的20%以上，并約定時間限制（如半年）等。按照在期限之前償還的現(xiàn)金額度來確定現(xiàn)金入股數(shù)量，營銷公司據(jù)此簽署 «出資證明書»。全部償還的所持股份均為普通股，擁有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利；償還金額在20%到100%之間的，已償還部分為現(xiàn)金入股，未償還部分作為期股處理；償還金額在20%以下的，只擁有償還部分的現(xiàn)金入股，沒有分配期股的權(quán)利；未及時交納現(xiàn)金的，視為棄權(quán)處理，也即失去股東權(quán)利。
期股的操作，具體來說就是管理層在支付20%以上的現(xiàn)金入股后，其余部分由營銷公司貸給經(jīng)營者，作為期股。管理層的期股權(quán)需要得到營銷公司董事會的認(rèn)可，并具有法律保障意義，營銷公司的董事會給具有期股資格的管理層簽署«期股資格證明書»。 期股的兌現(xiàn)以五年為限。如果營銷公司經(jīng)營有方有利潤，管理層用分得的紅利來償還期股的資本信貸，直到所有借貸還清后為止，持股方就可以真正擁有這部分股份。 如果企業(yè)經(jīng)營不善出現(xiàn)虧損，那么就要管理層自籌資金償還信貸，否則就在經(jīng)營者已經(jīng)買下的股份中作相應(yīng)的扣除。通過這種方式就把企業(yè)經(jīng)營者的收入和經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系起來。
普通股的兌現(xiàn)，如果營銷公司的主要管理層出現(xiàn)調(diào)動或離任等行為，需要在其離開該企業(yè)一段時間后，經(jīng)過嚴(yán)格的財務(wù)審計發(fā)現(xiàn)沒有潛虧等問題，再按評估后的每股凈資產(chǎn)值，將所持的普通股變現(xiàn)。所持期股在取得該年度的分紅后，自動作廢。這樣是為了避免國企中內(nèi)部人控制和經(jīng)營者短期行為，把經(jīng)營者的收入與企業(yè)的長效發(fā)展掛起鉤來。
管理層的股權(quán)結(jié)構(gòu)，管理層的股權(quán)根據(jù)級別來定?？偨?jīng)理股額總數(shù)越大，占整個管理層持股總額的比例越高，這意味著總經(jīng)理將承擔(dān)更大的風(fēng)險，同時也擁有對公司的主要控制權(quán)。從長遠來看，對公司的發(fā)展是有利的。
文/趙梅陽 來源：價值中國，版權(quán)歸作者所有
