施琰博：股權(quán)激勵(lì)是一門(mén)藝術(shù)！
股權(quán)激勵(lì)很受歡迎，全國(guó)各地都有辦班的，這是好現(xiàn)象，但是交流以后卻發(fā)現(xiàn)很多人還只是停留在表面上，學(xué)得多用得少，也有很多人只是當(dāng)作一種知識(shí)在學(xué)，學(xué)了就學(xué)了，回去以后還和沒(méi)學(xué)一樣。
正所謂“學(xué)得激動(dòng)，聽(tīng)得感動(dòng)，回去不動(dòng)”，也有的雖然實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)，效果并沒(méi)有想象的好。理性分析一下，背后還是有原因的。
一、股權(quán)激勵(lì)為什么會(huì)熱？
股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱，和中國(guó)老板特別是中小企業(yè)老板的現(xiàn)狀有關(guān)系
中國(guó)的企業(yè)老板其實(shí)是一個(gè)龐大的迷失的群體，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)這條路上很難清晰地知道路該如何走，當(dāng)他們迷茫的時(shí)候，就會(huì)向外界尋求方法和途徑。
曾經(jīng)的成功學(xué)熱、國(guó)學(xué)熱、資本熱以及各種培訓(xùn)大師熱，都是迎合了中國(guó)老板的迷失和盲從。
中國(guó)老板是一個(gè)非理性的群體，容易隨波逐流，什么都學(xué)，學(xué)什么又都沉不下心來(lái)，不知道自己真正缺什么，熱過(guò)之后卻發(fā)現(xiàn)好像什么都不好用。
就這樣學(xué)了很多，用了很多，并不能真正解決問(wèn)題，此時(shí)的股權(quán)激勵(lì)如同黑暗中的一點(diǎn)星光給大家?guī)?lái)了希望，自然就熱起來(lái)了。如此來(lái)看，股權(quán)激勵(lì)實(shí)際上承載了太多的責(zé)任和使命。
股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱，還與老板的某些心理有關(guān)系
中國(guó)老板因?yàn)樵?jīng)受“假大空”的絕對(duì)化、標(biāo)準(zhǔn)化教育的影響而忽視人性特點(diǎn)，總是寄希望于員工主動(dòng)發(fā)揮人性中的優(yōu)點(diǎn)、自覺(jué)屏蔽人性中的弱點(diǎn)，并不重視規(guī)范化管理的建設(shè)，心存僥幸。
當(dāng)一個(gè)社會(huì)盛行拜物思想的時(shí)候，這種冀望就是空想，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理的不規(guī)范給企業(yè)帶來(lái)的混亂和傷害就凸顯出來(lái)，而把管理規(guī)范起來(lái)是一個(gè)很慢、很累的過(guò)程，特別是基礎(chǔ)管理的完善，需要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力。
而且，當(dāng)大家習(xí)慣了一種相對(duì)混亂的管理環(huán)境時(shí)再去改變，難度非常大，而改變又勢(shì)在必行，所以老板就想找一個(gè)簡(jiǎn)便快捷的方法，把大家拴在一條船上，有福同享，有難同當(dāng)。這樣一種走捷徑的心理，也是股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱的一個(gè)原因。
股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱，還有一種情況是因?yàn)槔习謇哿?/strong>
做企業(yè)，對(duì)老板來(lái)說(shuō)是一件非常辛苦的事情。做企業(yè)很多年，財(cái)富也積累到一定的程度。
但是管理未必能跟得上，而重新做規(guī)范的管理，做調(diào)整，面對(duì)思想和行為的慣性這一阻力，沒(méi)有精力；
主要是人也累了，錢(qián)也掙夠了，股份就給大家分分，同甘苦共患難吧，這也是股權(quán)激勵(lì)會(huì)熱的另一個(gè)原因。
但是從動(dòng)機(jī)上來(lái)講，是老板累了，想讓大家和他一起承擔(dān)未來(lái)，并不是真正為了激勵(lì)員工使企業(yè)更健康規(guī)范地發(fā)展，從佛家來(lái)講，起心動(dòng)念不純，也不會(huì)有太好的結(jié)果?！?/p>
二、股權(quán)激勵(lì)為什么是虛熱？
現(xiàn)階段股權(quán)激勵(lì)并不是真熱而是一種虛熱，具體表現(xiàn)就是雖然大家都在學(xué)、在談，但還是有很多老板不想用、不敢用或者用了效果卻不好。為什么呢？
三、股改失敗的原因解析
今天，股改企業(yè)眾多，而真正成功者卻較少。原因是這些企業(yè)總是在代理制的框架內(nèi)，用股改對(duì)薪酬績(jī)效體系為主的激勵(lì)制度做修修補(bǔ)補(bǔ)，而不是從建立共享制的角度徹底改革，再造企業(yè)的激勵(lì)制度與勞資關(guān)系，比較如下：
維系代理制的股改特征
1. 對(duì)骨干員工的激勵(lì)主體依然是薪酬績(jī)效，而不是股權(quán)分紅
在方案中員工永遠(yuǎn)是打工的，不是合伙人。分紅分多少，怎樣分全由老板說(shuō)了算。
員工在分紅上既無(wú)安全感更缺自豪感，從而難有主人翁的心志。
最終股改只能淪落為替舊有薪酬績(jī)效體制打補(bǔ)丁，擦屁股，此類(lèi)股改失敗是必然的。
2. 總怕給多，不怕給少。只怕自己吃虧，不顧員工感受
目標(biāo)總是讓員工多干活少拿錢(qián)，股改大多在“術(shù)”的層面上算計(jì)和糾結(jié)。
因此，大多數(shù)基數(shù)指標(biāo)只能每年一定，分紅就要年年重新算。費(fèi)時(shí)費(fèi)力又費(fèi)心，老是鞭打快牛，員工永遠(yuǎn)難以安心。
老板不愿自己被約束，很少用章程、合同等法制化方式保護(hù)員工長(zhǎng)期利益，使分紅制度化。
員工無(wú)長(zhǎng)期追求，則只能視分紅為績(jī)效考核一部分，激勵(lì)不到位，讓員工依然只看眼前，無(wú)長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，此類(lèi)股改無(wú)法成功。
3.最怕自己吃虧，總在銀股上找出路，千方百計(jì)讓員工出錢(qián)買(mǎi)股份，認(rèn)為員工出了錢(qián)，才能對(duì)自己忠心。
逼著窮人干富人的事，破壞有錢(qián)出錢(qián)，有力出力的社會(huì)共贏原則，想用出錢(qián)“銬”住員工。這樣只能留住奴才，培養(yǎng)不出主人。
從而，員工參與度大打折扣，信任度也會(huì)變得極低，沒(méi)有多少窮人愿拿自己的錢(qián)去和富人共同試驗(yàn)……多數(shù)方案尚未落地，已困死胎中。目前，多數(shù)上市公司的期權(quán)在無(wú)身股激勵(lì)的發(fā)放，大多屬于此例。
4.股改源于老板對(duì)“己利”的追求，并非企業(yè)家精神的體現(xiàn)。
因此，股改同時(shí)往往調(diào)整薪酬績(jī)效體系，變換提成方法、福利制度，基數(shù)為分紅“封頂”。
以確保老板拿大頭，絕對(duì)利益不受“損傷”，這樣的股改失敗成為必然，也無(wú)法與企業(yè)傳承有效對(duì)接。
建立共享制的股改特征
1. 對(duì)骨干員工的激勵(lì)，以股權(quán)分紅為主，薪酬績(jī)效為輔
老板在追求企業(yè)利益最大化的共同基礎(chǔ)上，科學(xué)確定勞資分紅比例。
尋求長(zhǎng)期穩(wěn)定的制度化解決方案，讓員工既有安全感，又有自豪感，更注意培養(yǎng)員工的主人翁心志，股改才可能成功。
2. 不怕給多，只怕給少，不怕自己吃虧，首先關(guān)注員工感受。
目標(biāo)是讓員工干同樣的活多拿錢(qián)，力爭(zhēng)在制度層面重塑勞資關(guān)系，由對(duì)抗轉(zhuǎn)為共贏。
因此，股改起步特別強(qiáng)調(diào)基數(shù)一定三年不變，二期股改的指標(biāo)，也在一期股改的第二年底給出并相應(yīng)推出功勞身股、銀股、期權(quán)等，讓員工有長(zhǎng)期打算，努力當(dāng)家作主。
特別重視正規(guī)動(dòng)員，完善的合同制約，莊嚴(yán)的分紅儀式。
在法制化全面保證員工利益的同時(shí)也保護(hù)了企業(yè)與老板的利益。
3.著力推動(dòng)以身股為主導(dǎo)的共享制建立，期權(quán)為特征的銀股贈(zèng)與計(jì)劃，讓員工有近期又有長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。
倡導(dǎo)老板出錢(qián)，員工出力，使股改一起步就有了員工廣泛參與的基礎(chǔ)和積極性，員工就是不相信也可試一把。
在上市公司股改中，特別強(qiáng)調(diào)身股為主與期權(quán)結(jié)合的整體推進(jìn)，在共享制建立中，逐漸取得員工信任，勞資一體共享未來(lái)。
4.股改源于企業(yè)家精神的體現(xiàn)，不是老板“己利”的追求。
為取信于員工，股改起步強(qiáng)調(diào)，過(guò)去薪酬績(jī)效體系不變。員工是在增量利潤(rùn)中占有大頭，最終合理穩(wěn)定與老板的共享比例。
企業(yè)家是在追求財(cái)富絕對(duì)增長(zhǎng)、安全和更高生活質(zhì)量的同時(shí)，自愿讓員工的占有比例合理提高，最終讓員工拿分紅的大頭。這種共享制的建立，讓企業(yè)傳承變得易行、簡(jiǎn)單。
四、“股改”難以治愈的硬傷
下述問(wèn)題大多不屬于“股改方案七定”要求的內(nèi)容，更多屬于“企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理”范疇。
1、 激勵(lì)制度與“天時(shí)、地利、人和”。
2、 產(chǎn)品和服務(wù)的問(wèn)題——以中關(guān)村電腦市場(chǎng)為案例說(shuō)明。
3、 盲目投資，現(xiàn)金流無(wú)法支撐。
4、 老板舍不得。
5、 一期股改和二期、三期的關(guān)聯(lián)問(wèn)題。
6、 家族內(nèi)部分裂，重要股東矛盾沖突。
五、制定股改起步方案的九大鐵律
1、企業(yè)家控制權(quán)的不容挑戰(zhàn)。
2、股改順序先利潤(rùn)中心，后職能中心。
3、股改起步身股為主，銀股為輔，先推身股后作銀股，股改起步輕易不讓員工拿錢(qián)。
4、利潤(rùn)基數(shù)的確定，必須讓員工信任、滿(mǎn)意和有明顯的大利可圖。
5、超額利潤(rùn)員工分大，經(jīng)理人與企業(yè)原有薪酬、提成、獎(jiǎng)金利益不變。
6、定崗的寧缺毋濫，先易后難，先少后多。
7、模擬老板的慎重選擇，重點(diǎn)激勵(lì)量要足夠。
8、崗位定人的反空降，堅(jiān)決任用原崗位的人為主
9、股改到崗、合同到人、培訓(xùn)到位、及時(shí)分紅、形式正規(guī)。
來(lái)源：施琰博
