績效面談是現(xiàn)代績效考核當中非常重要的環(huán)節(jié)。通過績效面談實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理和下屬之間對于績效問題的溝通和確認。通過績效面談共同制定相應(yīng)的績效改進計劃，以彌補績效的缺口，提高員工績效水平。通過績效面談，將企業(yè)的期望、目標和價值觀一起傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機制，促進企業(yè)的持久發(fā)展。
一、績效面談應(yīng)用心來溝通
1、面談要直接而不繞彎、具體而不抽象、明確而不含糊。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應(yīng)具體、客觀，以事實為依據(jù)，不要回避問題，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，評估與反饋才是公平的、有效的。
2、面談是坐著而不是站著、說服而不是壓制、雙向而不是單向。面談是一種雙向的溝通，而不是命令式、一言談、粗暴的壓制人家講話，為了獲得對方的真實想法，主管應(yīng)當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。主管應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒。一是設(shè)身處地為下屬著想，讓下屬把話講完；二是不要輕易打斷下屬，一定要鼓勵他講出問題所在；三是在其傾聽中保持積極回應(yīng)，千萬不要急于反駁；四是先不急于下定論，務(wù)必聽清楚并準確理解員工反饋過來的所有信息；五是但光傾聽是不夠的，要注意適時發(fā)問，對員工好的建議應(yīng)充分肯定。平等的、講道理的和雙向溝通的面談，才能贏得員工的信任。
3、面談是對事而非對人、考崗位而非考個人、談業(yè)績而非談人品。員工績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，盡量描述事實而不是妄加評價，績效面談首先應(yīng)堅持“就事論事”、“對事不對人”的原則。以崗位勝任能力為核心的人力資源管理，績效考核是考核員工做事、考核員工業(yè)績、考核員工崗位，因此，績效面談要對事而不對人、談業(yè)績而不談人品。部屬工作中存在問題，不能用“沒能力”、“真差勁”等語言進行人身攻擊；不能無限上綱，把員工工作問題上升到人品問題，攻擊員工的人格特征。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的，性格特點不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征必須從真正關(guān)心員工發(fā)展出發(fā)，但不應(yīng)將它作為指責的焦點。
4、面談要鼓勵而非批評、解決問題而非加深矛盾、面對未來而非現(xiàn)在。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進不足之處。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去?？己苏咴谕聦龠M行面談的時候，一方面存在對下屬的缺點放不下面子，不敢談或不好談，談出來的主要是優(yōu)點，不敢談缺點。另一方面則是借機教訓(xùn)不聽話的員工，只談員工的問題，甚至無限夸大，以此懲罰來樹立領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威。這兩種傾向都是錯誤的，對下屬在工作中表現(xiàn)出來的問題，不能回避，上司要抓住問題的要害，談清楚產(chǎn)生問題的原因，指出改進的方法。當員工犯了錯誤，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”。要盡量從績效不好的員工身上找到閃光點，如果員工做了一件好事則應(yīng)及時表揚和激勵。在對員工績效進行評價和回顧后，還要幫助員工找準路線，認清下一階段的目標。要通過績效面談化消極因素為積極因素，團結(jié)一心朝前看，讓績效落后的員工也能看到未來的發(fā)展方向。
5、面談是信任而非敵意、尊重而非冷漠、理解而非猜疑。反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，是發(fā)送者與接收者之間的信息傳遞、反饋和互相理解的過程，溝通要想順利地進行，并最后達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。沒有信任、沒有尊重、沒有理解，就沒有交流，缺乏信任、尊重、理解的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，充滿冷漠、敵意。許多員工往往對面談采取排斥態(tài)度和抵觸情緒，而且許多員工在面談時害怕因吐露實情而遭到上級的報復(fù)和懲罰，不敢講真話，就是彼此之間沒有信任。“溝通”顧名思義，就是去“疏通”、“打通”、“接通”，傾聽是一種雙向式溝通，而溝通就是一項傾聽的藝術(shù)。最高層次的傾聽是“同理心的傾聽”，是通過交流去了解別人的觀點、感受。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。績效溝通也應(yīng)遵循80／20法則：80％的時間留給員工，20％的時間留給自己，而自己在這20的時間內(nèi)，又80的時間在發(fā)問，20％的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“幫助”。德魯克還認為：人無法只靠一句話來溝通，總是得靠整個人來溝通，包括語言溝通（口頭、書面等）和非語言溝通（身體語言、物體操控等）。一個微笑、一個握手、一個拍肩，也是一個很好的溝通。
二、面談準備
績效面談目的是給員工以正確的導(dǎo)向，指出其長處與不足，最終起到激勵的效果。北京華夏新達軟件公司人力資源部經(jīng)理陳云青總結(jié)自己工作經(jīng)驗談了自己的見解。
如何作準備
自己不準備，也不讓下屬做準備，就匆匆忙忙將下屬招來面談，是導(dǎo)致面談失敗，甚至績效評估失敗的原因之一。
作為中層經(jīng)理應(yīng)做好以下準備：
① 回顧績效標準和期望，此處需要留心《職位說明書》、《績效評估表》、《工作計劃書》有無脫節(jié)之處。
② 收集相關(guān)資料。最主要的信息來源應(yīng)是平日的績效觀察、績效跟蹤記錄。如果收集的信息中還有其他人的評價，應(yīng)注意兩點：一方面，只有工作中的評價才可以作為有價值的“其他人評價”，閑聊中的評價切勿采用；另一方面，其他人的評價中可以利用的是他們評價所依據(jù)的事實，而不是他們的評價本身。
③ 在面談前，對下屬的績效做出自己的評估，并就績效成績的等級做出評判。
④ 準備面談提綱。中層管理人員往往忽視管理的細節(jié)，無論這些細節(jié)對下屬有多么重要。此處考核人常犯的錯誤是，認為沒有必要、太麻煩，或者面談之前腦子里有個思路就可以了。如果中層經(jīng)理的準備工作不充分，很容易出現(xiàn)以下幾種結(jié)果：不滿、爭吵；無所謂；氣氛和諧，問題潛伏。還有一種情況是，只考慮“刺頭”怎么談，而對于其他人員，不準備面談提綱，認為“好談”，沒有什么準備的必要。
三、面談策略的選擇
總的來說，下屬可以根據(jù)工作貢獻和工作表現(xiàn)分為4種類型： 貢獻型（好的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）；沖鋒型（好的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）；安份型（差的工作業(yè)績＋好的工作態(tài)度）；墮落型（差的工作業(yè)績＋差的工作態(tài)度）。
貢獻型下屬是中層經(jīng)理創(chuàng)造良好團隊業(yè)績的主力軍，是最需要維護和保留的。面談策略應(yīng)是：在了解公司激勵政策的前提下予以獎勵；提出更高的目標和要求。
沖鋒型下屬不足之處在于工作忽冷忽熱，態(tài)度時好時壞。對此可分析其原因，多緣于兩方面。一種是性格使然，喜歡用批判的眼光看待周圍事物，人雖然很聰明，但老是帶著情緒工作。第二種是溝通不暢所致。對此下屬，切忌兩種傾向：一是放縱（工作離不開沖鋒型的人，工作態(tài)度不好就不好，只要干出成績就行）；二是管死（光業(yè)績好有什么用，這種人給自己添的麻煩比做的工作多多了，非要“治治”不可）。
對于沖鋒型的下屬，采取的面談策略應(yīng)當是：
溝通，既然沖鋒型下屬的工作態(tài)度不好，只能通過良好的溝通建立信任，了解原因，改善其工作態(tài)度；輔導(dǎo)，通過日常工作中的輔導(dǎo)改善工作態(tài)度，不要將問題都留到下一次績效面談。 安份型下屬工作態(tài)度不錯，工作兢兢業(yè)業(yè)、認認真真，對上司、公司有很高的認同度，可是工作業(yè)績就是上不去。對他們面談的策略應(yīng)當是：以制訂明確的、嚴格的績效改進計劃作為績效面談的重點；嚴格按照績效考核辦法予以考核，不能因為態(tài)度好代替工作業(yè)績不好，更不能用工作態(tài)度掩蓋工作業(yè)績。
墮落型下屬會想盡一切辦法來替自己辯解，或找外部因素，或自覺承認工作沒做好。對此下屬的面談策略應(yīng)當是，重申工作目標，澄清下屬對工作成果的看法。
四、績效面談的步驟
1．陳述面談目的
注意事項：① 嚴肅；② 陳述公司政策；③ 準確說明面談目的。
2．告知下屬評估結(jié)果
注意事項：① 簡明、扼要、準確、直接、清晰，不模棱兩可；
② 定性和定量并重；
③ 不要過多地解釋和說明，要給下屬開口說話的機會；
④ 利用事先設(shè)定的目標和績效標準評價。
3．商討下屬不同意的方面
①評價時既要指出進步又要指出不足，應(yīng)避免使用極端化的字眼，如總是、從來、完全、太差、絕不等；
② 通過問題解決方式建立未來績效目標，采用上司與下屬共同討論的模式，讓下屬高度參與，要使用建議性的語句，“你說說看”等，主動傾聽下屬的意見；
③注意非語言的溝通。面談空間不宜過大，上司與下屬距離不宜過遠；上司身體姿勢的選擇是下屬平時所見到的自然狀態(tài)；上司不應(yīng)長時間凝視下屬的眼睛，也不應(yīng)目光游移不定，這些都會給下屬造成心理上的負擔。比較好的方式是將員工下巴與眼睛之間的區(qū)域作為注視范圍。
來源：網(wǎng)絡(luò)
