口腔醫(yī)療機構的成本控制與利潤提升
前言：
在大家已經詳細的了解什么是管理體系之后，接下來針對大家在日常經營中所遇到的問題，以案例分析的方式通過每周2次的微信發(fā)布，和大家做一個長期的指導和溝通。也希望大家可以在我們的微信公眾號文章的后面進行留言，請?zhí)岢瞿母邢牒鸵庖?，還有如果你有任何經營上的問題也可以寫下來，作者都會在問題的后面給予解答。通過我們的互動，我們也可以幫助更多的同行去解決經營管理的問題。
口腔醫(yī)療機構成本和利潤是什么？
提到成本，我們必須先了解下利潤的概念。口腔醫(yī)療機構的利潤指的是，經營所得減去成本等于利潤。也就是我們的銷售總額減去相對于的成本，剩余的價值我們稱為利潤。
那么在了解利潤的概念之后，我們來分析下一個口腔醫(yī)療機構的成本。
首先讓我們考慮下，一個口腔醫(yī)療機構的經營成本包括哪些呢？提到這個問題，絕大多數(shù)的經營者都會想到以下這些成本：包括:人員工資和獎金，房租，水電，加工費，材料費，廣告投入，稅務，設備折舊等費用。雖然貌似所有營收過程中都會產生這些成本，但是這些成本我們稱之為看的到的成本，其實占我們經營成本的絕大部分的成本都是看不到的成本。
看不到的成本有哪些呢？
時間成本
首先第一個我們稱為時間成本：什么是時間成本呢？
我們在這里所指的時間成本是機構經營過程中所涉及的時間管理成本，它不僅是管理過程中所需要的成本，更是因為管理不善，造成預計利潤喪失的成本。
比如一個患者來到我們機構，在他（她）從接受治療到完成治療，一直到離開我們的整個過程所需要花費的時間，時間越長我們的成本也就越高。因為患者來到我們機構，在機構內所花費的時間基本集中在2個方面，一個是治療，一個是等待。治療時間越長，設備，設施和人員投入的成本也就越高。而患者的等待雖然不會直接產生成本，但是等待會造成患者不滿，甚至會產生糾紛，因此我們會付出更大的代價。
其次，當一個醫(yī)生需要承擔更多的職責的時候，那么他（她）需要在每個患者身上用更多的時間，所以不能高效的創(chuàng)造更多的價值，也就是成本會更高。甚至當這位醫(yī)生離職后，可能會出現(xiàn)患者流失等更大的成本付出。
另外，當我們不善于做現(xiàn)場5S管理的情況下，經常會出現(xiàn)為了尋找東西而花費更多的時間，甚至因為缺少合適的器材而影響到治療，從而造成患者的壞印象，甚至是投訴。
還有，如果是新開設的機構，開設后如果患者量不夠，就會虧損很長的時間，可是當管理者有意識提前半年就開始營銷活動的，那么有可能在開店的第一天就會客戶滿堂，那么就能節(jié)約出更多的成本。
機會成本
還有一個看不到的成本我們稱之為機會成本。
我們這里的機會成本更多的是指流程管控成本，或者是選擇成本。
有一句老話叫“撿了芝麻，丟了西瓜”，為了一些蠅頭小利，放棄或錯過了更有價值的機會。這樣成本是巨大而又不可挽回的。
比如，之前我們探討過，我們到底需要什么樣的患者來到我們醫(yī)院接受治療，是普通的患者，還是粉絲級的患者，還是可以為我們帶來更多患者的核心患者呢？很多投資型機構的管理者往往忽視了醫(yī)療的本質，在廣告和包裝上，竭盡所能，投入很高的成本。雖然初診人數(shù)節(jié)節(jié)攀升，但是來的患者的消費水平卻差強人意，造成成本過高，利潤過低的問題。并且因為服務不到位，復診率也不高，就倒逼機構讓機構進入到必須依賴廣告，一旦不做廣告就會造成患者量明顯下降，甚至倒逼的惡循環(huán)里。
還有由于咨詢流程不善，患者的接待缺陷會造成每個來的患者單筆消費金額過低的問題，比如，我們咨詢過的的一個項目雖然每天的門診量很多，但是流水金額卻很低。經過調查發(fā)現(xiàn)，患者接待中沒有咨詢流程，前臺分診也簡單粗暴，在加上分科后，每個醫(yī)生只是根據(jù)患者的要求做些簡單的對癥處理，不會建議患者做更多的治療，更不會轉診，所以直接造成每個患者消費金額過低的結果。經過我們的努力，重新設計的接待和治療流程后，患者的價值被深挖，在門診量不變的情況下，銷售額翻了一翻。
還有客戶管理也是一個機會成本集中的領域。比如：如果預約管理不善就會造成患者等待，甚至是投訴，所以預約管理以及醫(yī)療資源的合理調配，直接和成本相關。還有大客戶管理，如何可以在第一時間判斷大客戶，以及大客戶的價值挖掘的好壞，所產生的價值以及所需要的成本也是天壤之別。
時間與機會并存成本
最后一個是，時間和機會并存的成本，這個成本最典型的就是新人培養(yǎng)了。一個新人培養(yǎng)過程中不僅需要占用的這個新人自己的時間，而且為了培養(yǎng)他（她）可能還需要投入比這個新人更加優(yōu)秀的其他員工的時間以及資源。所以新人培養(yǎng)，考核，評價的過程就是一個綜合的成本付出的過程。雖然具體到數(shù)據(jù)可能比較難以統(tǒng)計，但是成本確是巨大的。并且這位培養(yǎng)出來的員工（或者是花了大價格去其他地方挖過來的人才），如果不能長期工作下去，甚至馬上辭職，那么這個成本就會馬上兌現(xiàn)，并且顆粒無收。
雖然以上這些都是看不到的成本，但是和那些看的到成本比起來，這些成本更加巨大，更是決定了我們利潤率的主要因素。
通過CPTP體系化的管理，以上所有的問題都可以都到解決，所以體系化管理不僅可以創(chuàng)造價值，更可以有效的降低成本提升利潤。
天我們重點和大家說明看的到的成本。
那么利潤是什么？
在理解成本之前，首先我們先考慮下什么是利潤？
利潤等于銷售額（營收）減去成本，從字面意思上看，大家其實并沒有什么感覺，但是從以下的案例上理解，大家可能會更有感觸。
這里有2家同樣規(guī)模的口腔醫(yī)院，基本上都是40把牙椅，經營面積都超過2000平方米，一家在浙江的寧波附近，我們稱為A醫(yī)院，一家在廣州市內我們稱為B醫(yī)院。
A醫(yī)院每天平均門診量接近400人，周末甚至可以超過600人。而B醫(yī)院每天平均門診量90人左右，忙的時候可以達到100人左右。雖然門診量差距很大，但是B醫(yī)院每月銷售額可以達到600萬左右，年銷售額達到7000萬元?？墒茿醫(yī)院的門診量雖然比B醫(yī)院大，但是銷售額和B醫(yī)院接近，每月在500萬左右，年銷售額達到6000萬元。
如果從以上的數(shù)據(jù)分析，我們發(fā)現(xiàn)B醫(yī)院的效率和成交金額遠遠比A醫(yī)院要好很多，所以通常的理解上來看，因為B醫(yī)院的業(yè)務量比A醫(yī)院要少，所以B醫(yī)院，包括工作人員的人數(shù)等也要比B醫(yī)院要少。如果在收費項目金額保持一致的前提下，B醫(yī)院的利潤肯定比A醫(yī)院要多。
可是現(xiàn)實是，B醫(yī)院的利潤比A醫(yī)院還要少的多，甚至是虧本的。
那么原因是什么呢？
成本細分
讓我們來看口腔醫(yī)療機構日常經營過程中常見的成本有哪些？
我們通常說，醫(yī)療機構的投資是重資產，所謂重資產指的是有形資產過多的意思。我們開門診需要場地，也需要上百萬的的設備和裝修投入。所以我們認為開設口腔醫(yī)療機構是重資產投入。那么在日常經營中，就會產生2個費用，一個是房租，一個是設備折舊。
其次，我們這個行業(yè)也是勞動密集型行業(yè)，所以所有的生產資料都需要人員來完成，那么人員費用就是另外一個重要的成本了。
之外，幾乎所有口腔醫(yī)療行為都會產生，材料費和義齒加工費，所以材料費以及義齒加工費我們也作為一個重要的成本支出。
最后就是廣告費了，由于資本的大量涌入，今天的口腔醫(yī)療機構需要學會怎么“吆喝”，營銷成為一家口腔醫(yī)療機構必須的成本。
之前所說的B醫(yī)院為什么會出現(xiàn)利潤比A醫(yī)院少的原因就是，B醫(yī)院每個月的35-40%的銷售額用來做廣告所造成的。
而雖然A醫(yī)院的人員比B醫(yī)院多許多，患者量也大許多，但是由于廣告基本不投入，所以利潤比B醫(yī)院要多了許多。
其他成本還包括：水電煤，稅收，其他費用等。
說到這里，大家會發(fā)現(xiàn)其實比起銷售額，利潤更加的重要！即使銷售額非?？捎^，但是如果利潤過少的話，可能經營狀況就不是特別理想了。
那么很多經營者一定會問，有多少利潤才是我們認為理想的利潤率呢？在管理體系里，我們認為30%的純利潤率是口腔醫(yī)療機構經營的目標。
那么如何保證30%的純利潤率呢？這個除了利潤率的問題，更重要的就是如何控制好成本。
成本的控制，首先是需要關注那些較難控制，甚至是不能控制的成本。
在以上所說明的成本中，除了設備折舊外以及，水電煤，稅收，其他成本外，日常經營中主要的成本包括：，房租，材料和加工費，人員費用，廣告投入，4個主要費用。
成本如何控制？
大家認為哪個費用是較難控制的呢？
首先是房租，特別是針對一些新開門診，在銷售額還不足的情況下，可能房租所占的成本的比例是非常高的。比如：如果房租是2萬元1個月的話，這個月只做了10萬元話，房租的支出比例就高達20%，可是如果下個月做了15萬元的，房租比例就下降至13%，如果銷售額繼續(xù)提升，房租比例也就繼續(xù)下降，所以我們說，房租是可以控制的。
其次是材料費和加工費，很多經營者認為，材料費和加工費占的比例并不高，所以通常會忽視這部分費用，但是當我們仔細分析后會發(fā)現(xiàn)其實這筆費用是非常大。在CPTP體系中我們把這筆成本控制在10%以內，但是這個10%卻不隨銷售額變化而變化的，也就是說銷售是10萬也是10%的成本，銷售額是100萬也是10%的成本，并且想從10%控制到更低的成本也是非常困難的，所以我們可以認為這個成本是不能控制的承。
接下來是人員成本，人員成本當然是最需要注意，也是最難控制的成本。
最后是廣告，很多投資為導向的機構，廣告費用可以高達銷售額的40-50%，所以我們通常會認為這個成本很難控制，但是當我們學習了CPTP之后，我們發(fā)現(xiàn)如果營銷導向以口碑傳播為主的話，其實“廣告”的成本是完全可以控制的。
所以在日常經營中所產生的，房租，材料和加工費，人員費用，廣告投入中，我們可能更需要控制的是，材料和加工費，人員費用這2個較難控制的費用。
讓我們來看下，如何實現(xiàn)30%的純利潤呢？
這就需要結合利潤率以及成本控制做綜合考慮和設計了。
前面我們也通過案例分析清楚的知道比起銷售額，利潤其實更重要。
如何提升利潤？
那么除了控制成本，如何才能提升我們的利潤呢？
我舉一個不恰當?shù)睦?，我經常說開口腔門診就好比開飯店。
開飯店，翻桌率決定了銷售額的高低，以及這個飯店的盈利水平。和其相對應的是口腔門診就需要關注牙椅的使用率，或者說是”牙椅的空置率”。
如何控制牙椅的空置率，如何在有效的在單位時間內利用牙椅，直接關系到銷售額的高低以及這個門診的盈利水平。
其次是飯店的菜單，如果菜單上的菜品種類過少，或者價格過高，過低，都會造成客戶流失以及銷售困難。
那么我們開門診，我們的“菜”有是什么呢？就是我們的治療項目。
治療項目不僅需要盡量覆蓋所有口腔疾病，甚至需要設計些治療以外的服務。盡量滿足所有客戶的需求。即使治療項目都可以覆蓋，我們的經營者往往會忽視每個治療項目的成本和利潤問題。以及不同客戶對價格高低的不同需求。
所以為了獲得最佳的利潤，我們就需要從“產品”即治療項目的設計以及成本控制上做合理的安排。
上篇文章中所提及的門診日常經營中的主要成本，其中人力成本是主要成本。
開門診和開飯店，最大的不同是，飯店所有的菜品都是有同一個廚師做出來的，因此可以斷定每個菜品的成本基本接近，因此價格貴的產品利潤也就越大了。所以我們每次吃飯都會發(fā)現(xiàn)服務員特別會推薦價格貴的菜給客人。但是在門診，所有的治療項目并不是由同一個醫(yī)生來完成的，所以成本會有很大的區(qū)別。
可以預見到，同樣時間段內，一個資歷淺，收入低的醫(yī)生如果做了一個收費價格高的治療比如種植，那么這個治療項目的利潤是非常高的，但是醫(yī)療風險也會變得更高。可是如果一個高資歷，并且收入很高的醫(yī)生做了一個只有幾百元的潔牙，或者是根管的話，雖然醫(yī)療風險基本沒有，但是這個治療可能就會虧本了。
所以作為一名經營者必須要有一個意識，就是不同的醫(yī)生做相同的治療，成本會完全不同，醫(yī)療風險控制也會完全不同。
那么我們應該如何合理的設計我們的“菜單”呢？
首先，我們需要將所有治療分為，醫(yī)保也就是最低價值的治療項目，低值自費項目也就是中等收費的治療項目，和高值自費項目也就是高等收費項目，3大類。
具體來看，醫(yī)保，包括：兒牙，一般根管，牙體（樹脂，銀汞充填等），拔牙，潔牙，一般牙周外科（翻瓣，APF）,調頜等，這些醫(yī)保項目的治療，因為收費較低，所以可以讓一個初級醫(yī)生來承擔，初級醫(yī)生我們在之前的文章提及過，他的設定是畢業(yè)4年左右，有至少3年以上臨床經驗的全科醫(yī)生。這樣的醫(yī)生基本工資一般較低，提成比例也可以相對高級別的醫(yī)生設定的低些，所以他們雖然做這些低值醫(yī)保的項目，但是整體利潤并不差，并且由于這些醫(yī)生都比較年輕（一般小于30歲），所以對收入要求并不高，而且也有較強的上進心，因為低值的項目占了我們整體門診量的絕大多數(shù)，所以他們每天可以看許多病人，積累豐富的臨床經驗。
并且由于病人人數(shù)較多，所以他們的收入也可以保持較為滿意的程度。
其次是低值自費項目，包括：根管（EDTA,開窗等），牙體（分層樹脂美學），修復（嵌體，貼面，烤瓷，全瓷，活動等），咬合誘導，牙周外科，咬合調整，PMTC,器械潔牙等，這部分治療可以由中級醫(yī)生來完成（部分預防工作可以由中級及以上衛(wèi)生士來完成），中級醫(yī)生的定義是畢業(yè)6年以上，臨床工作經驗5年以上，具備較為完善的全科醫(yī)療技能，這些醫(yī)生的收入比初級醫(yī)生要高，提成比例也可以設定的較初級醫(yī)生要高些。這些醫(yī)生基本年齡在30-35歲之間，所以身強力壯，雖然在學習熱情上不如初級醫(yī)生，但是由于需要立家，所以對收入更加敏感，不怕吃苦，愿意為了更高的收入而承擔較大的業(yè)務量。其中需要注意的是，必須要求這個級別的醫(yī)生所有治療都需要使用放大鏡。
最后是高植自費項目，包括：種植，正畸，美學修復，顯微，跨學科的綜合美學修復等，這些項目可以由高級醫(yī)生來承擔，高級醫(yī)生指的是，年齡在35歲以上，45歲以內的擁有豐富的臨床經驗并在種植，正畸，美學修復領域接受過專業(yè)培訓，并積累了一定臨床經驗的高級醫(yī)生。這些醫(yī)生所追求的不僅是收入，更有在學術領域的聲望，所以他們不僅需要高收入，也需要大量的時間去學習或者參加各種學術會議。因此，我們把人數(shù)較少的高值患者分配給他們，同時也將提成比例調到最大，由于這些患者的單筆支出較大，所以這些高級醫(yī)生只需要做較少的門診量就可以獲得較高的收入，同時也有時間可以去學習提升或者去授課。因此可以保持一個相對較為穩(wěn)定的狀態(tài)。
從經營角度出發(fā)，我們也發(fā)現(xiàn)，雖然醫(yī)生的成本最高，但是由于這些治療的價值較高，所以從利潤上看也可以獲得較好的回報。
說到這里，大家發(fā)現(xiàn)其實成本控制和提升利潤都和薪酬績效體系設計有關，并且一個好的薪酬績效體系不僅可以幫助我們實現(xiàn)成本控制以及利潤提升，更可以幫我們留住人才。
最后我想送給所有經營者兩句話：
第一句是，凡事都和人有關。
第二句是，所有的人都是考慮性價比的。
來源：思洛達
