——寫在診所管理營銷案例之后

        中國的口腔診所經(jīng)營從一開始就缺乏系統(tǒng)的理論基礎(chǔ)和廣泛的實踐總結(jié)，很多成功的取得一定社會和經(jīng)濟效益的經(jīng)營者大多是憑借個人的才智技能與對市場前景靈敏的把握，才獲得今天的成就與社會地位。特別是據(jù)筆者長期的觀察發(fā)現(xiàn)，目前國內(nèi)很多年利潤在百萬以上的開業(yè)口腔診所的經(jīng)營者大多是非專業(yè)醫(yī)生出身，而以商企經(jīng)理人或口腔相關(guān)及非相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)營、生產(chǎn)者為主，經(jīng)營口腔診所只是其經(jīng)營產(chǎn)業(yè)鏈條中的一環(huán)而已，并非主業(yè)。而這就直接導(dǎo)致了中國口腔診所的成長發(fā)展缺乏植根于行業(yè)內(nèi)部、立基于行業(yè)長遠發(fā)展、更加適用于廣泛推薦的中國式口腔診所經(jīng)營管理基礎(chǔ)理論。

       我們口腔醫(yī)生是一個獨立性非常強的職業(yè)，先天就具備獨立自主開業(yè)的條件，所以牙醫(yī)自主開業(yè)就成為我們很多同行的終極夢想！但我們對自身的技術(shù)條件過于自信和片面了，認為只要技術(shù)過硬服務(wù)態(tài)度好就可以自然而然、順理成章的把診所很好的經(jīng)營下去。這也許在計劃經(jīng)濟時代是可行的，但現(xiàn)在我們所面臨的是一個醫(yī)療資源極度豐富的市場現(xiàn)狀，各種各樣的市場考驗會不斷分散我們作為專業(yè)醫(yī)生的精力和專注力，所以如果沒有一個很好的職業(yè)發(fā)展理念去指導(dǎo)我們?nèi)粘５墓ぷ?，沒有一個長期而有前瞻性的診所發(fā)展戰(zhàn)略方向作目標，沒有一個為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標而細致到人、到物、到事、到日的具體實施方法——“戰(zhàn)術(shù)”，任何一個開業(yè)診所的經(jīng)營都會是困難重重的。

       文中的愛民口腔經(jīng)營者元醫(yī)生在診所發(fā)展中就遇到了這樣的“瓶頸”，在開業(yè)初期憑著個人的影響力和員工們的共同努力，診所逐漸成長起來。但隨著市場環(huán)境的變化，原先的經(jīng)營模式已經(jīng)無法適應(yīng)。所以他要尋求改變和突破。于是他想到要避開“惡性價格戰(zhàn)”的紅海，調(diào)整診所醫(yī)療資源進入開發(fā)和服務(wù)中高收入患者群體的“藍海”。但在執(zhí)行過程中，遭到了診所元老級人物普醫(yī)生的強烈反對。元醫(yī)生作為經(jīng)營者，有責(zé)任、有義務(wù)帶領(lǐng)診所走出困境長遠發(fā)展；而普醫(yī)生只是站在一名普通醫(yī)務(wù)工作者的角度，考慮著患者至上、濟世救人的職業(yè)道德標準。其實，元醫(yī)生和普醫(yī)生的思想沖突完全是兩個不同層次思維模式的激烈碰撞，只不過是同處一個環(huán)境罷了。但這一沖突，就反映出作為經(jīng)營者的元醫(yī)生嚴重缺乏診所長遠發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)想和戰(zhàn)略思維，正是因為沒有這一戰(zhàn)略目標的指導(dǎo)，診所才會在一種“常態(tài)”的發(fā)展狀況下無法應(yīng)對市場環(huán)境的種種突然變化。而基于沒有戰(zhàn)略目標作指導(dǎo)，所以診所的員工特別是普醫(yī)生還始終保持著原有的職業(yè)發(fā)展理念，按照個人的理解看待診所模式的變化，沒有將個人職業(yè)發(fā)展與診所的改革成長相協(xié)調(diào)。元醫(yī)生作為經(jīng)營者，也沒有從戰(zhàn)略目標考慮制定出循序漸進長遠的診所完善提高的“具體戰(zhàn)術(shù)”，并將這個戰(zhàn)術(shù)很好的傳達給診所的員工及確保得到他們的認同。其實一個口腔診所就像是一條在大海中行駛的船，經(jīng)營者就是船長，由他來負責(zé)行駛的方向和線路，而船員們各負其責(zé)不管前方是礁石淺談還是平穩(wěn)的海面都完全將信任交付給了船長，所以作為這一沖突的兩個直接關(guān)系人，雖然都有不可推卸的責(zé)任，但元醫(yī)生作為經(jīng)營者責(zé)任尤甚。

        拋開“戰(zhàn)略”上的不明確問題，我們再探討一下元醫(yī)生的“戰(zhàn)術(shù)”。他將一樓改造為VIP特診區(qū)立意是好的，也說明他充分意識到診所的工作效率和投入產(chǎn)出比之間的重要關(guān)系。但是他的變革手段過于直接生硬了，特別是其尚未構(gòu)建好一個可以長期穩(wěn)定提供高品質(zhì)醫(yī)療技術(shù)綜合服務(wù)的專業(yè)團隊及系統(tǒng)化、流程化的服務(wù)細節(jié)管理運營模式，就想通過簡單的硬件環(huán)境改善來開拓和培養(yǎng)自己的“中高端患者”群體，這還是一種“摸著石頭過河”的冒險經(jīng)營行為，缺乏理性的戰(zhàn)略思考和清晰的戰(zhàn)術(shù)布置，以及與診所全體員工經(jīng)營理念的協(xié)調(diào)一致

       首先在診所生存尚未受到嚴重威脅的情況下，元醫(yī)生應(yīng)該制訂一個診所發(fā)展的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，比如像針對診所員工的技術(shù)特點有針對性地進行“定向培養(yǎng)”，儲備人才為其今后的“中高端”患者群體提供“專家級”的醫(yī)療技術(shù)服務(wù)；對于護理及客服人員要借鑒其他服務(wù)行業(yè)的“星級”服務(wù)水平和服務(wù)意識，培養(yǎng)出一批具備良好職業(yè)素質(zhì)與氣質(zhì)的專業(yè)醫(yī)務(wù)助理人員。其次，完善和細化診所服務(wù)管理流程及操作細節(jié)，使所有治療過程無論對于患者還是醫(yī)療團隊來說都是高效、快捷而又舒適的。最后也是最最重要的就是作為經(jīng)營者的元醫(yī)生，應(yīng)該抽出一段時間去國內(nèi)民營口腔比較發(fā)達的地區(qū)實地考察借鑒一下別人的成功經(jīng)營理念和運營方式，特別是要系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和彌補一下我們職業(yè)醫(yī)生在管理營銷方面的知識“短板”，為診所的長遠發(fā)展開拓眼界、儲備給養(yǎng)。

  另外作為診所經(jīng)營模式的過渡，可以考慮將一樓的VIP特診區(qū)和二樓的普診區(qū)分成兩個品牌去運營，但一定要改為兩個單獨的進出通道，讓患者自行去選擇而非人為的去“驅(qū)趕”。因為考慮到老患者對診所已經(jīng)非常熟悉了，可將原有的通道留給普診，而為一樓的特診重新在合適的位置另辟通道。特診區(qū)初期因為技術(shù)服務(wù)實力不足，可以考慮聘請一些知名專家前來坐診，并安排相應(yīng)的技術(shù)骨干陪同學(xué)習(xí)借鑒，通過這種“傳幫帶”的方式短期內(nèi)既確保了VIP特診區(qū)的“專業(yè)品質(zhì)”，又鍛煉和提高了自己的隊伍。等醫(yī)療服務(wù)團隊成熟壯大了，就可以自然而言的成為愛民口腔全新的診所核心價值所在和利潤創(chuàng)造者

        以上就是個人對本案例的粗淺分析與點評，如有不當(dāng)之處歡迎廣大同行指正。其實創(chuàng)作此類案例文章的初衷不過是拋磚引玉，為大家共同關(guān)心與苦惱的問題找到一個可以解決的實用方案，今后也期待更多的同行能夠?qū)Υ祟悊栴}發(fā)表您的觀點，以及更多此類文章的大量涌現(xiàn)。中國民營口腔的發(fā)展還非常稚嫩與不成熟，所以我們的路還很長很長。

來源于 牙醫(yī)劉慶豐