現(xiàn)在，越來越多的老板開始關注股權激勵，但是很多老板還心存顧慮，認為股權激勵是在向員工分自己的股份，有點舍不得，也擔心給自己帶來麻煩。這是因為他們還沒有真正認識股權激勵的本質(zhì)。

股權激勵分的是增量不是存量

股權激勵鼓勵大家把業(yè)績做大，做增量業(yè)績，通過一定的預期目標或者一些績效的設置，來激勵經(jīng)理人給公司創(chuàng)造更大的價值或貢獻，然后從中分出一塊給經(jīng)理人，所以，股權激勵要先有貢獻，才有激勵，它對應的是成長。股權激勵分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存量，那不是股權激勵，而是大鍋飯的平均分配，明天的股份是員工和老板一起創(chuàng)造的，但更多的是員工創(chuàng)造的，而員工從中分的是很小的一部分。

股權激勵同時具有約束性

在所有的激勵方式中，唯有股權激勵，既有激勵性又有約束性，因為對激勵對象來說，他好好干，就會得到他想要的，不好好干，什么都沒有，即便是得到了股份，也可以通過很多的限制條件來約束他的不良行為，如果不好好干，他得到的東西也會失去。股權激勵能讓人自發(fā)的愿意去工作，因為他的股份和公司的股份在一起，即便不考慮公司只考慮自己，也會去努力工作。所以股權激勵是有內(nèi)生力的，同時也有約束性。

股權激勵建立的是利益共同體

股權激勵使老板和員工之間建立的是利益共同體。通常，老板和員工之間表面上看是利益共同體，其實不是，老板和員工只能分享現(xiàn)在可分享的利益，未來的利益其實和員工沒有關系，都是老板的，所以不管老板怎么忽悠員工未來多美好，員工骨子里是不會當真的，同樣，未來的風險也和員工沒有關系，無論老板多么憂心未來的風險，員工也不會真正動心，老板和員工之間是一種只能利益共享、不能風險共擔的關系。統(tǒng)一思想難，統(tǒng)一利益容易，當老板和員工利益一致，員工就會和老板一樣關注公司的發(fā)展，和老板一起，創(chuàng)造未來，享有未來，承擔風險。能讓利益統(tǒng)一起來的，特別是遠期利益，惟有股權激勵可以做得到。

股權激勵能喚醒主人意識

通過把股份分給員工，員工的身份就從員工轉為股東，這種身份的轉變會讓他有非常強的參與意識，應了那句“屁股決定腦袋”的話。我相信很多老板都有這樣的體會，當你和員工討論事情的時候，員工基本上不會和你爭論，你說什么便是什么，而他是不是真的贊成，你并不知道。當你把股份分給他們，他對公司的關注和以前是不一樣的，比如泰山管理學院，員工有了股份之后，他們和我有不同意見時會提出諸如投票等民主表決的要求。這就是一種自發(fā)的參與意識。雖然對個體來說放棄權力是痛苦的，但是，對一個組織來說卻是一個很好的現(xiàn)象。通過這種主人意識的培養(yǎng)，主人意識的興起和喚醒，會讓企業(yè)快速的培養(yǎng)起優(yōu)秀的管理團隊、核心團隊。

股權激勵讓員工有獨立人格

股權激勵的實施可以讓老板有獨立的人格，也讓員工有獨立的人格，對企業(yè)有共同的參與意識。濟南有一家推行股權激勵多年的企業(yè)叫三星燈飾，在我的股權激勵課上，總經(jīng)理李進和大家分享了這樣一句話：我們非常幸運，這輩子碰到了我們的老板，老板也很幸運，這輩子碰到了我們。這句話的背后蘊含了太多的自信和信任。正是通過股權激勵，讓員工成為企業(yè)的主人，讓老板和員工之間相處，都有了獨立的人格，人和人之間也更加平等，更加信賴，如果沒有股權激勵，李進敢說老板這輩子也很榮幸碰到了他們嗎？

股權激勵是企業(yè)發(fā)展到一定階段后老板非常關注的事情，股權激勵可以讓員工安全，也讓老板安全。當你真正了解了股權激勵的本質(zhì)，你會放下內(nèi)心諸多的不舍和顧慮，不會讓實施股權激勵的最佳時機擦肩而過。

股權激勵是給奮斗型員工的稀缺性投資品

物以稀為貴。一般來說，人對稀有的東西都會產(chǎn)生一種“機不可失，時不再來”的心理反應。實踐證明，當股權激勵成為公司中一種稀缺性的投資品而非福利時，股權激勵的效果會更加明顯。那么，這些稀缺的股權應該分給誰呢? 

股權本身的稀缺性意味著股權只有分給些有實力給公司帶來實質(zhì)性回報的員工才有意義。所以，在進行股權激勵時就要有所區(qū)分了。

一般而言，員工分為兩類，一類是勞動型員工，一類是奮斗型員工。勞動型員工上班的目的是為了謀生，老板的事業(yè)與他相關性不大。這類員工關注勞動關系，他不希望加班加點。另一類是奮斗型的員工，他來公司有明確的目標，把公司的事業(yè)當成個人至少5～10年內(nèi)的奮斗事業(yè)。公司辦得好，員工的個人價值就體現(xiàn)出來了。這類員工覺得這是為自己的事業(yè)干，愿意加班加點，甚至愿意為公司做出犧牲。兩類員工在公司的發(fā)展軌跡，前者表現(xiàn)為平移甚至原地踏步，后者呈上升趨勢。萬科公司的兩個典型員工就生動地體現(xiàn)了這點。

萬科董事長王石剛創(chuàng)業(yè)的時候，員工也得親自去找。20世紀80年代的深圳，聚集著大量的草莽創(chuàng)業(yè)者。王石晚上回到宿舍的時候，發(fā)現(xiàn)工廠內(nèi)燈火通明，工人們還在加班加點地忙活著。于是，王石就將宿舍樓下的一個小老板拉到一邊，協(xié)商著問他有沒有多余的員工可以分給自己一個。

那個小老板就將王石帶進工廠小車間里，爽快地說道：“你隨便挑”。王石看了看，也沒多想就選了離自己最近的一個小伙子，征得他同意后，便讓這個小伙子到萬科去上班了。然而，這個小伙子在公司工作了20多年以后，仍以一名普通員工的身份退休了。

另外一名典型的員工就是萬科CEO郁亮。其實，畢業(yè)于北京大學國際經(jīng)濟系的郁亮是在萬科創(chuàng)辦10年后才來到萬科的。由于在第一份工作中與的一份建言公司進入零售業(yè)的長報告未能得到認可，他便萌生了換工作的想法。而與此同時的萬科正打算拓展業(yè)務版圖，想涉足連鎖超市業(yè)。郁亮在萬科上班的朋友便將他寫的份建言報告轉交給了玉石，郁亮也因此獲得了與王石面談的機會。在兩人的面談中，郁亮發(fā)現(xiàn)王石認真地通讀過他的報告，并對報告中合理和不合理的部分都有著自己的看法。受重視的感覺油然而生，郁亮隨即便加入丁萬科。

加入萬科后的郁亮陸續(xù)交出漂亮的成績單，數(shù)次獲得公司最高榮譽“企業(yè)優(yōu)秀員工獎”，職位也從公司董事會秘書不斷上升至公司常務副總，36歲時便成為了萬科的第三任總經(jīng)理，掌管著這個國內(nèi)數(shù)一數(shù)的房地產(chǎn)公司。

從上述兩位員工在萬科的發(fā)展軌跡來看，我們不免發(fā)出這樣的疑問，為什么那個王石用得特別早的小伙子，公司的元老，一個完全有可能成為王石繼承者的人，到最后仍然是一個最基層的員工，而比他晚來十幾年的郁亮卻成為公司的最高層這其實是勞動型員工和奮斗型員工最大最根本的差別。

顯然，奮斗型員工是股權激勵的最佳對象，因為他早已將公司的事業(yè)視為自己的事業(yè)，與公司構成了事業(yè)共同體。而股權激勵的精髓在于將奮斗型員工變成看好公司的投資者，將其資金回流到公司，從而將他們與公司的利益綁在一塊，最終形成彼此成就的雙贏局面。

來源： 經(jīng)邦股權咨詢班