劉佳，1992年本科畢業(yè)于吉林大學口腔醫(yī)學院，在本校公立口腔醫(yī)院工作5年，1997年在同校研究生院畢業(yè)獲口腔碩士學位，2003年在日本東京齒科大學獲得齒學博士學位。

自1999年起先后加入國際齒科研究協(xié)會日本及中國分會的口腔修復學組與口腔種植學組，2001年獲得日本齒科理工學會全國年會年度青年研究獎；中華口腔醫(yī)學會會員、日本口腔粘接學會會員、美國牙醫(yī)學會會員。

2003年開始在上海作為私人執(zhí)業(yè)醫(yī)師開業(yè)至今11年，擔任上?？谇会t(yī)學會民營醫(yī)療機構(gòu)專委會副主任委員及基礎醫(yī)學專委會常委。

診所薪酬管理的意義

醫(yī)療機構(gòu)的薪酬管理是一個完整的系統(tǒng)，在該系統(tǒng)中，機構(gòu)與員工全部參與，各個部門和員工通過溝通，將機構(gòu)的戰(zhàn)略、職責、管理的方式和手段以及員工的績效目標等管理的基本內(nèi)容確定下來；同時通過持續(xù)溝通，機構(gòu)幫助員工消除工作過程中的障礙，提供必要支持、指導和幫助，與員工共同完成績效目標，從而實現(xiàn)機構(gòu)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃。

對口腔診所而言，由于很多診所管理者身兼醫(yī)師、員工及管理者數(shù)職，且其中不少管理者對管理、尤其是資本管理方面經(jīng)驗較為欠缺，因此應特別注意在診所運營資本方面進行有效管理及即時調(diào)整。

診所的薪資控制

對診所而言，在資本利潤方面，應達到15％——20％，低于15％屬于運營失敗，低于20％說明診所運營管理不力，需要進行調(diào)整；雇員薪資方面，應占17％——22％，高于20％需要進行調(diào)整，高于22％需要減員增效；材料成本應占全部的20％——25％，高于25％會虧損；年業(yè)績必須高于投資額的250％，即如投資100萬的診所，年業(yè)績最少應達到250萬，否則屬于投資失敗；此外，診所的回報年限應在2——4年間，2年內(nèi)收回投資成本屬于運營成功，2——4年內(nèi)收回成本屬于運營一般，4年以上收回投資則屬于運營失敗。

診所的薪資結(jié)構(gòu)

口腔診所的薪資結(jié)構(gòu)組成類型可包括技術(shù)勞動密集型、綜合項目型、志同道合型3大類（表），管理者應根據(jù)員工的個體能力及特點，以及機構(gòu)的戰(zhàn)略目標和遠景規(guī)劃進行合理選擇。

對于口腔診所管理者而言，其對員工的薪資的結(jié)構(gòu)設置是診所價值觀的風向標。在實際薪酬設計過程中，是突出團隊合作還是標榜個人英雄主義；是“厚待元老”還是“重聘才子”;是以患者為中心，還是以醫(yī)療技術(shù)流為導向；是求短線利益還是求長線發(fā)展，對于以上問題，診所管理者均應根據(jù)診所經(jīng)營實情，具體問題具體分析。

應特別注意的是，管理者應在診所發(fā)展的不同階段，綜合分析自己在該階段對診所最為看重的方面，繼而通過個性化、有針對性薪酬結(jié)構(gòu)設計，將薪資管理作為診所發(fā)展方向的“指揮棒”，發(fā)揮診所全部工作人員的主觀能動性，使診所能夠在激烈競爭中更好地發(fā)展。

來源： 科依美口腔醫(yī)學