導(dǎo)語(yǔ)：我們以某企業(yè)集團(tuán)為例，探討股權(quán)激勵(lì)問(wèn)題。該公司為在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進(jìn)新的機(jī)制。雖進(jìn)行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營(yíng)企業(yè)相比，其活力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。究其原因，未觸及經(jīng)營(yíng)者與所有權(quán)分離問(wèn)題。

總體的激勵(lì)模式

根據(jù)公司的具體情況，針對(duì)不同的階層工作性質(zhì)與特點(diǎn)，采取不同的激勵(lì)方式。

公司高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）為重點(diǎn)激勵(lì)對(duì)象，目的是為了其個(gè)人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來(lái)的長(zhǎng)期激勵(lì)制度，以充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的智慧、才能，為企業(yè)的發(fā)展注入活力。其激勵(lì)方式綜合了目前國(guó)內(nèi)開(kāi)展的多種類(lèi)型：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)（購(gòu)股權(quán)）+津貼。

中層管理與業(yè)務(wù)人員為公司未來(lái)的骨干。管理中層的激勵(lì)方式為：現(xiàn)金入股+期股+年薪+期權(quán)（購(gòu)股權(quán)）+津貼，與高層基本一致，但股權(quán)激勵(lì)的額度要小得多；考慮到業(yè)務(wù)中層（片區(qū)經(jīng)理）的工作時(shí)效性，將年薪制改為月薪制，以便及時(shí)考核與獎(jiǎng)勵(lì)，激勵(lì)方式：現(xiàn)金入股+期股+月薪+獎(jiǎng)金+期權(quán)（購(gòu)股權(quán)）+津貼。

對(duì)核心員工與績(jī)優(yōu)業(yè)務(wù)員的激勵(lì)采取月薪、獎(jiǎng)金、津貼與期權(quán)的相結(jié)合方式，月薪的比重偏高，同時(shí)賦予股票期權(quán)，以留住企業(yè)急需的人才。

業(yè)務(wù)員、內(nèi)勤人員的薪酬由獎(jiǎng)金、月薪與津貼組成，對(duì)業(yè)務(wù)員而言，獎(jiǎng)金為其報(bào)酬的主要部分。

另外，對(duì)該企業(yè)集團(tuán)高層可考慮賦予期股權(quán)，營(yíng)銷(xiāo)公司的董事、監(jiān)事可考慮采用津貼、期股、期權(quán)的酬勞方式。

股權(quán)激勵(lì)方案

股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，營(yíng)銷(xiāo)公司的中、高級(jí)管理層均為股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象，包括總經(jīng)理一名，副經(jīng)理一到三名，暫定六個(gè)部長(zhǎng)（市場(chǎng)、銷(xiāo)售、物流、財(cái)務(wù)、行政、人事），還有10個(gè)片區(qū)經(jīng)理，一共20名。關(guān)于該企業(yè)集團(tuán)高層、營(yíng)銷(xiāo)公司的董事也可考慮采用期股或期權(quán)的激勵(lì)方式，另外也要為營(yíng)銷(xiāo)公司未來(lái)進(jìn)入的高級(jí)人才預(yù)留激勵(lì)空間。需要說(shuō)明的是，原則上股權(quán)激勵(lì)以風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、收益共分為出發(fā)點(diǎn)，只面向中高級(jí)管理層，不面對(duì)普通員工。

營(yíng)銷(xiāo)公司的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)想一，營(yíng)銷(xiāo)公司總體上為投資創(chuàng)業(yè)型模式，在營(yíng)銷(xiāo)公司的注冊(cè)資金為10000萬(wàn)的情況下，投資的力度相對(duì)較小，公司要取得良好的效益，必須更多地要求管理層發(fā)揮團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)精神。為解決團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的后顧之憂，充分發(fā)揮骨干員工的積極性，考慮管理層的持股比例為20%比較合適。股權(quán)激勵(lì)采用現(xiàn)金入股及期股兩種方式。

在2000萬(wàn)的持股總額中，其中1200 萬(wàn)為營(yíng)銷(xiāo)公司管理層持股總額，根據(jù)管理層的級(jí)別與承擔(dān)責(zé)任的大小進(jìn)行個(gè)人認(rèn)購(gòu)額分配，總經(jīng)理為600萬(wàn)元，副總經(jīng)理為400 萬(wàn)元，部長(zhǎng)及片區(qū)經(jīng)理各為200萬(wàn)元。 個(gè)人現(xiàn)金入股的最低限度為認(rèn)購(gòu)總額的20%，其余的可采取期股的形式。集團(tuán)公司托管的800萬(wàn)，作為集團(tuán)高層、董事會(huì)及新引進(jìn)人才的股份儲(chǔ)備。

營(yíng)銷(xiāo)公司的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)想二，此種情況下，營(yíng)銷(xiāo)公司注冊(cè)資金為10000萬(wàn)元，成為全國(guó)性的公司。股權(quán)激勵(lì)采用現(xiàn)金入股、期股與期權(quán)三者相結(jié)合的方式。個(gè)人認(rèn)購(gòu)額的絕對(duì)值沒(méi)有改變，只是持股比例發(fā)生變化，管理層持股總和為10%。其余的1000 萬(wàn)由集團(tuán)公司進(jìn)行托管。在未來(lái)的增資擴(kuò)股計(jì)劃中，可為管理層預(yù)設(shè)10%的期權(quán)。期權(quán)的分配與業(yè)績(jī)直接掛鉤，根據(jù)統(tǒng)一考核的結(jié)果核定期權(quán)分配額度。

股權(quán)激勵(lì)的具體操作

資金的籌集，在以上兩種方案中，營(yíng)銷(xiāo)公司管理層的持股總額達(dá)到1200萬(wàn)元，個(gè)人認(rèn)購(gòu)額在50萬(wàn)到600 萬(wàn)之間。顯然，完全依靠個(gè)人能力是無(wú)法籌集到資金的。為了使新公司的注冊(cè)順利進(jìn)行，營(yíng)銷(xiāo)公司管理層可以推舉總經(jīng)理作為代表，以營(yíng)銷(xiāo)公司的名義進(jìn)行集體籌集資金。有三種可以采納的途徑：其一為先向集團(tuán)公司借款，由總經(jīng)理出面以營(yíng)銷(xiāo)公司的名義簽定借款協(xié)議，并界定歸還期限；其二與注冊(cè)所在地的銀行機(jī)構(gòu)取得一致性意見(jiàn)，以主辦行作為交換條件，以管理層的股份作抵押，并以由該企業(yè)集團(tuán)股份公司董事會(huì)簽署的擔(dān)保書(shū)為據(jù)，向銀行借款；其三與投資銀行家、民營(yíng)企業(yè)家多方接觸，爭(zhēng)取獲得戰(zhàn)略投資家的支持，并獲得資金籌集渠道。

股東地位的確立，在管理層籌集到入股資金后，與集團(tuán)的股本金匯合，公司的注冊(cè)資金到位，可以辦理相應(yīng)的注冊(cè)手續(xù)。營(yíng)銷(xiāo)公司的管理層都成為公司的合法股東。按照級(jí)別的不同確定股份比例，不管是采取設(shè)想一還是設(shè)想二，分配的認(rèn)購(gòu)股額不變?；I集資金的歸還由營(yíng)銷(xiāo)公司統(tǒng)一處理，持股管理層的股本償還直接與營(yíng)銷(xiāo)公司交割。

入股現(xiàn)金的償還與股權(quán)的獲得，考慮到個(gè)人資金能力，公司管理層的實(shí)際股權(quán)可由兩部分按照構(gòu)成：現(xiàn)金入股（普通股）與期股。公司注冊(cè)后，擁有股份的管理層必須與營(yíng)銷(xiāo)公司簽定股權(quán)協(xié)議，并償還股本金，要求償還金額至少占個(gè)人分配的總認(rèn)購(gòu)額的20%以上，并約定時(shí)間限制（如半年）等。按照在期限之前償還的現(xiàn)金額度來(lái)確定現(xiàn)金入股數(shù)量，營(yíng)銷(xiāo)公司據(jù)此簽署 «出資證明書(shū)»。全部?jī)斶€的所持股份均為普通股，擁有股權(quán)所賦有的完全的權(quán)利；償還金額在20%到100%之間的，已償還部分為現(xiàn)金入股，未償還部分作為期股處理；償還金額在20%以下的，只擁有償還部分的現(xiàn)金入股，沒(méi)有分配期股的權(quán)利；未及時(shí)交納現(xiàn)金的，視為棄權(quán)處理，也即失去股東權(quán)利。

期股的操作，具體來(lái)說(shuō)就是管理層在支付20%以上的現(xiàn)金入股后，其余部分由營(yíng)銷(xiāo)公司貸給經(jīng)營(yíng)者，作為期股。管理層的期股權(quán)需要得到營(yíng)銷(xiāo)公司董事會(huì)的認(rèn)可，并具有法律保障意義，營(yíng)銷(xiāo)公司的董事會(huì)給具有期股資格的管理層簽署«期股資格證明書(shū)»。 期股的兌現(xiàn)以五年為限。如果營(yíng)銷(xiāo)公司經(jīng)營(yíng)有方有利潤(rùn)，管理層用分得的紅利來(lái)償還期股的資本信貸，直到所有借貸還清后為止，持股方就可以真正擁有這部分股份。 如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善出現(xiàn)虧損，那么就要管理層自籌資金償還信貸，否則就在經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)買(mǎi)下的股份中作相應(yīng)的扣除。通過(guò)這種方式就把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的收入和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)。

普通股的兌現(xiàn)，如果營(yíng)銷(xiāo)公司的主要管理層出現(xiàn)調(diào)動(dòng)或離任等行為，需要在其離開(kāi)該企業(yè)一段時(shí)間后，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的財(cái)務(wù)審計(jì)發(fā)現(xiàn)沒(méi)有潛虧等問(wèn)題，再按評(píng)估后的每股凈資產(chǎn)值，將所持的普通股變現(xiàn)。所持期股在取得該年度的分紅后，自動(dòng)作廢。這樣是為了避免國(guó)企中內(nèi)部人控制和經(jīng)營(yíng)者短期行為，把經(jīng)營(yíng)者的收入與企業(yè)的長(zhǎng)效發(fā)展掛起鉤來(lái)。

管理層的股權(quán)結(jié)構(gòu)，管理層的股權(quán)根據(jù)級(jí)別來(lái)定。總經(jīng)理股額總數(shù)越大，占整個(gè)管理層持股總額的比例越高，這意味著總經(jīng)理將承擔(dān)更大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也擁有對(duì)公司的主要控制權(quán)。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，對(duì)公司的發(fā)展是有利的。

文/趙梅陽(yáng)    來(lái)源：價(jià)值中國(guó)，版權(quán)歸作者所有