用股權(quán)激勵人才， 有四種模式可供選擇 

迄今為止，企業(yè)界踐行的員工持股模式有四種基本類型：全員持股、精英持股、控制權(quán)博弈、相互算計。

這四種模式在極大程度上反映了企業(yè)實行合伙人制的理念、心態(tài)、思考和智慧。

采取全員持股模式的企業(yè)，既有可能更具膽識和胸懷，也有可能對合伙人制一知半解；

釆取精英持股模式的企業(yè)，要么別具心意或背景，要么對合伙人制欠缺全面認知；

釆取控制權(quán)博弈模式的企業(yè)，要么膽魄非凡、智慧卓然，要么謹慎有余、信心不足；

而釆取相互算計模式的企業(yè)，要么太過自私，要么對“合伙事業(yè)”充滿深深的無奈。

全員持股 模式 

“全員持股”并不是指每一位員工都持有公司股份，而是指每一位員工都有機會持有公司的股份。

說起全員持股模式，相信大家都會想到華為，但是，我們可以明確的說，華為不是“全員持股”！下面我們說說華為的股權(quán)激勵模式。

創(chuàng)業(yè)期： 惠普制模式 

1990年華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股1元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。

那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數(shù)量幾乎相當。

其中股票是在員工進入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。

這個模式下絕大部分員工都可以持有公司股權(quán)，也稱為“員工持股計劃”。

泡沫時期的股權(quán)激勵： 虛擬受限股模式 

2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

虛擬股票的發(fā)行維護了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。

華為公司還實施了一系列新的股權(quán)激勵政策：

1、新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；

2、老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)變化為期股來確保收益；

3、員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。

非典時期： 自愿降薪運動 

2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。

華為內(nèi)部以運動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進一步實施管理層收購，穩(wěn)住員工隊伍，共同渡過難關(guān)。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：

一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；

二是兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；

三是股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。

2008年開始： “飽和配股模式” 

根據(jù)員工的職等職級設(shè)置可認購股權(quán)的上限，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。而若達到其級別持股量上限的老員工，不參與配股，所有期權(quán)分四年行權(quán)。

2013年開始， “TUP時間單位計劃” 

授予激勵對象獲取收益的權(quán)利，收益在5年內(nèi)逐步兌現(xiàn)，并在第5年權(quán)益清零。

基本思路如下：

【激勵對象】覆蓋符合條件的外籍員工

【認購價】 無需出資

【收益】分紅+增值

【收益機制】5年期

第1年：持有股份無分紅

第2年：持有股份1/3分紅

第3年：持有股份2/3分紅

第4年：持有股份全分紅

第5年：持有股份全分紅+股價增值額（即可第5年股價與授予年度股價差額*持有股數(shù)），權(quán)益清零。

截止2015年底，華為的股東人數(shù)近8萬人，全球雇員總數(shù)約17萬人，研發(fā)員工占員工總數(shù)的比例約為45%。

近一半人員持有股權(quán)，這個比例也是比較高的，這與其作為高科技企業(yè)研發(fā)人員構(gòu)成比例高有很大的關(guān)系。

華為雖然開始時實施“普惠制”，但從第二階段開始，從“普惠制”向“重點”和“骨干”轉(zhuǎn)變。因此華為沒有實施過真正意義上的“全員持股”！

但是，上述華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。

員工獲得股權(quán)，參與公司分紅，實現(xiàn)公司發(fā)展和員工個人財富的增值，同時與股權(quán)激勵同步的內(nèi)部獲資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現(xiàn)金流緊張的局面。

來源：網(wǎng)絡(luò)