文：和君咨詢高級咨詢師 黃鵬

從釋義來看，股權(quán)激勵是以公司股權(quán)作為激勵工具，使員工享有一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利的激勵方式。員工能以股東身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。

“股權(quán)”與“激勵”分別代表什么 

1、“激勵”

我們把股權(quán)激勵進(jìn)行切分，分為“股權(quán)”+“激勵”。首先來看“激勵”，指持續(xù)地激發(fā)人的動機(jī)和內(nèi)在動力，使其心理過程始終保持在激奮的狀態(tài)中，鼓勵人朝著所期望目標(biāo)采取行動的心理過程。從這個層面來看，股權(quán)激勵這種機(jī)制的建設(shè)是基于員工對公司未來的創(chuàng)造，而不是單純根據(jù)擬激勵對象的過去貢獻(xiàn)。如果把股權(quán)激勵當(dāng)作一種獎勵機(jī)制，則變成了“福利”計(jì)劃，切莫把“福利”與“獎勵”混淆。

2、“股權(quán)”

和君認(rèn)為股權(quán)是一種“事業(yè)夢想、文化理念、心理契約、責(zé)任貢獻(xiàn)與權(quán)力義務(wù)”。自古人類的團(tuán)體受到“150”這一神奇數(shù)字的影響，只要在150人以下，不論是社群、公司、社會網(wǎng)絡(luò)亦或軍事單位，只要靠著大家都認(rèn)識，彼此互通消息就能運(yùn)作順暢，而不需要規(guī)定出正式的階層、職稱和規(guī)范。不管是三十人的一個排，甚至是100人的一個連幾乎不需要有什么正式紀(jì)律，就能靠的人際關(guān)系運(yùn)作正常，正因如此，在某些小單位中老兵的權(quán)力甚至大過士官，如果是一個小型家族企業(yè)，即便沒有設(shè)立董事會，CEO或會計(jì)部門也能夠經(jīng)營得有聲有色。然而，一旦突破150人的門檻，問題則截然不同，如一個師的軍隊(duì)，兵數(shù)達(dá)到萬人就不能再用帶排方式來領(lǐng)導(dǎo)；許多成功的家族企業(yè)，隨著規(guī)模逐漸擴(kuò)大，用人方面的危機(jī)也開始凸顯，在這種情況下，唯有徹底重整，方能持續(xù)發(fā)展。

那么，人類是如何突破這一數(shù)字魔力值，跨越該門檻，創(chuàng)造數(shù)萬居民的城市，形成上億人口的帝國呢？其秘密就在于“虛構(gòu)故事”，在“虛構(gòu)”背景下，即便人們素未謀面，只要同樣相信某個故事，就能產(chǎn)生共同合作。無論是現(xiàn)代國家，中世紀(jì)的教堂，古老的城市或部落，任何大規(guī)模人類合作的根基都在于某種自存在于集體想象中的虛構(gòu)故事。例如教會的根基在于宗教故事，兩個素未謀面的天主教信徒，能夠一起參加十字軍東征或一起籌措資金蓋起醫(yī)院，原因在于他們同樣相信，神化身為肉體，讓自己被釘在十字架上救贖眾多信徒的罪。

對于企業(yè)來講，“虛構(gòu)故事”的概念即企業(yè)的“使命愿景”、“事業(yè)夢想”，而公司股東則是認(rèn)可該“使命愿景”與“事業(yè)夢想”并以“股權(quán)”作為“心理契約”，以此作為一種責(zé)任不斷為企業(yè)的愿景打拼，不斷前行的同行者。

股權(quán)激勵的真實(shí)內(nèi)涵 

股權(quán)激勵，表面上看是人才激勵的手段和工具，但就其本質(zhì)和目標(biāo)，是建立起一套長效的人才激勵機(jī)制，在讓核心骨干團(tuán)隊(duì)合理分享企業(yè)發(fā)展成果的同時，完成股東與股東之間、股東與骨干團(tuán)隊(duì)之間、以及骨干團(tuán)隊(duì)內(nèi)部關(guān)于公司未來事業(yè)發(fā)展的深度思考和溝通，進(jìn)而通過“心理契約”的達(dá)成以及長效激勵機(jī)制的保障，實(shí)現(xiàn)企業(yè)從“利益共同體”向“事業(yè)共同體”乃至“命運(yùn)共同體”的成功過渡！

1、“思想的天平”

在做股權(quán)激勵項(xiàng)目時，經(jīng)常會遇到把股權(quán)激勵做成老板與員工間博弈戰(zhàn)爭的情況，老板覺得員工持股價格足夠低，員工覺得老板不僅股價要這么高，且還需個人出資，太不厚道了。出現(xiàn)這種情況，往往是把股權(quán)激勵的邏輯給搞錯了。首先從老板角度來說，老板把員工當(dāng)作投資人，希望在按照市場公允價格估值的基礎(chǔ)上，讓員工用一定的資金投進(jìn)來；其次，從員工角度來說，大多員工都希望能夠投資所謂的“原始股”（1元/股），一方面降低自己風(fēng)險(xiǎn)，另一方面能夠立刻獲得較高的溢價收益。如果雙方都是以這樣的角度來思考股權(quán)激勵問題，必然會出現(xiàn)上述所說的博弈心態(tài)，最終引發(fā)一場股東與管理團(tuán)隊(duì)的“股權(quán)戰(zhàn)爭”。

2、“夢想的篩選機(jī)制”

其實(shí)，股權(quán)激勵是事業(yè)夢想的一個篩選機(jī)制，通過他可以篩選出愿意跟大股東一起長遠(yuǎn)走下去的核心同行者。經(jīng)常會有創(chuàng)業(yè)者來問這樣一個問題：“我創(chuàng)業(yè)之初就已經(jīng)做了股權(quán)激勵，現(xiàn)在核心骨干都是公司股東，但是他們完全不是創(chuàng)業(yè)心態(tài)，仍是打工者心態(tài)，這叫我很頭痛”。面對這個問題，不得不承認(rèn)，這些創(chuàng)業(yè)者過于理想化，不是每一個人都適合創(chuàng)業(yè)，也并不是每一個成為公司股東的人都會成為創(chuàng)業(yè)者，大多數(shù)人都是打工者或職業(yè)經(jīng)理人。初創(chuàng)企業(yè)往往風(fēng)險(xiǎn)很高，股權(quán)沒有多大價值，作為一個事業(yè)夢想或者愿景使命的屬性更強(qiáng)，所以，有一些初創(chuàng)企業(yè)因現(xiàn)金流不好，把股權(quán)當(dāng)作“工資”來發(fā)。“工資不夠股權(quán)來湊”這種觀念完全是錯誤的，如果你想引進(jìn)的人才不認(rèn)可你的股權(quán)價值，股權(quán)并不會對他們起到激勵效果，反而變成了一種負(fù)擔(dān)，這些擬激勵對象往往會覺得老板是在忽悠他們,這種負(fù)擔(dān)可能會產(chǎn)生負(fù)激勵效果。

3、資金的合理調(diào)配器    

初創(chuàng)企業(yè)往往希望一開始就打造一個夢幻團(tuán)隊(duì)，這是不現(xiàn)實(shí)的，牛X的人如果沒有同一個事業(yè)夢想，走著散伙的比比皆是，因?yàn)榕Ｈ丝偸怯凶约合敕ǖ?，那么在這種時刻與其用股權(quán)去請自己沒錢請的牛人，不如用現(xiàn)金請一些能力沒那么強(qiáng)的專業(yè)技術(shù)人才，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)并不是一步到位的，創(chuàng)業(yè)初期也確實(shí)用不到那么多大牛，在企業(yè)發(fā)展的不同階段，可以根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需要引入相應(yīng)的人才，這時企業(yè)價值也做出來了，現(xiàn)金流也充沛了，無論是用股權(quán)還是短期薪酬都是合適的。如果確實(shí)需要引進(jìn)一些大牛，那么可以給他們一些選擇權(quán)，愿意認(rèn)同公司事業(yè)夢想的可以選擇股權(quán)，不愿意認(rèn)同的，則用充足的現(xiàn)金激勵（比如選擇股權(quán)的工資都少一些，集中資金償付大牛薪酬）。

這點(diǎn)小米就做得非常好，小米給員工發(fā)股權(quán)是讓員工自己去選擇：挖來的技術(shù)大拿有三個選擇，（1）100%年薪+象征性股權(quán)；（2）80%年薪+20%年薪翻倍的期權(quán)；（3）50%年薪+50%年薪三倍的期權(quán)；小米的這種模式體現(xiàn)了股權(quán)的價值感，調(diào)動了員工的參與感。同時，還能完成員工與公司的雙向選擇，實(shí)現(xiàn)漏斗效應(yīng)，篩選出一些真正長期看好公司，并愿意與公司共同走下去的具有創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)心態(tài)的員工。

股權(quán)是一種精神內(nèi)核激勵法 

做股權(quán)激勵一定要避免重利輕義、導(dǎo)向錯位。利，是指利益；義，是指一種精神追求。過多重視利益，忽視精神追求，會誘使員工變成唯利是圖的人。企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵，如果目標(biāo)僅僅是為了追求利益最大化，那么極有可能走入誤區(qū)。同時，要切記這種精神的使命追求不是用來實(shí)現(xiàn)的。因?yàn)橐坏┻_(dá)成使命，組織就沒有了存在的意義和價值。就像人一樣，一旦某個人覺得自己的使命都實(shí)現(xiàn)了，就會覺得生命沒有意義，沒有追求。因?yàn)槿艘欢ㄒ凶非蠛拖Ｍ耸腔钤谙Ｍ械摹?/p>

誠如“壽司之神”小野二郎一直在追求的“神之一握”這一不斷精進(jìn)的目標(biāo)，沒有人知道什么才是“神之一握”，所以小野二郎每天都在追尋的路上不斷求索。好多公司做股權(quán)激勵的初衷都是以上市為目標(biāo)，上市確實(shí)可以驅(qū)動企業(yè)快速發(fā)展、帶來融資、擴(kuò)充企業(yè)品牌、增加企業(yè)營收、實(shí)現(xiàn)更多財(cái)富夢想。但上市只是企業(yè)發(fā)展過程中的一個階段，并不是企業(yè)的最終歸宿。如果所有企業(yè)都以上市為目標(biāo)，那么一旦上市，企業(yè)就變得沒有目標(biāo)，不知所措。而企業(yè)高管經(jīng)過多年努力打拼，終于使企業(yè)成功上市，所有人都等著分享企業(yè)上市帶來的成果，從而也會失去繼續(xù)奮進(jìn)的動力。所以才會出現(xiàn)2010年創(chuàng)業(yè)板的離職潮，誠然一定程度上是這些高管完成了上市使命，不知所措，開始“退休”了。

3G資本的創(chuàng)始人雷曼也發(fā)現(xiàn)了這一問題，他的加侖蒂亞投行的合伙人在有錢后開始買飛機(jī)、游艇、跑車等各種奢侈品。所以他重新創(chuàng)業(yè)3G的時候，提出了BIG DREAM的企業(yè)文化理念，招募有能力的人才在他的事業(yè)平臺做一場大夢，一場真正綻放人生價值的大夢，薄睿拓正是其感召下，從一名交不起學(xué)費(fèi)的窮小子，逐步成長為百威英博的CEO。而3G在整合完全球啤酒產(chǎn)業(yè)后，并沒有停下腳步，他繼續(xù)整合亨氏番茄醬、好時巧克力、漢堡王等品牌，最近又將目光轉(zhuǎn)向聯(lián)合利華，如果單純從財(cái)務(wù)自由來說的話，他們早就完成了自己的目標(biāo)，但是他們?nèi)栽诶^續(xù)前行，因?yàn)樗麄冃闹腥杂心莻€BIG DREAM。

 總  結(jié) 

企業(yè)做股權(quán)激勵首先要定“念”以避免由股權(quán)激勵引發(fā)的“股權(quán)戰(zhàn)爭”，所有的擬激勵對象都應(yīng)該是一種創(chuàng)業(yè)心態(tài)（即使是上市公司也面臨著二次創(chuàng)業(yè)與轉(zhuǎn)型升級的壓力），通過股權(quán)激勵完成股東與擬激勵對象之間關(guān)于公司未來的系統(tǒng)性思考，真正通過股權(quán)激勵篩選出愿意與公司長遠(yuǎn)發(fā)展，長遠(yuǎn)走下去的人。老板也要擺正心態(tài)，因?yàn)楣蓹?quán)激勵不是給你喜歡的人發(fā)獎勵，而是選出與你同行的人。

來源：黃鵬