股權(quán)激勵

股權(quán)激勵股權(quán)激勵，也稱為期權(quán)激勵，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。 股權(quán)激勵主要是通過附條件給予員工部分股東權(quán)益，使其具有主人翁意識，從而與企業(yè)形成利益共同體，促進(jìn)企業(yè)與員工共同成長，從而幫助企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的長期目標(biāo)。中文名股權(quán)激勵外文名Equity incentive含    義對員工進(jìn)行的一種長期激勵機制歸    類期權(quán)激勵的范疇學(xué)    科EMBA、MBA等含義股權(quán)激勵股權(quán)激勵是企業(yè)拿出部分股

雷軍稱能有10倍成長空間！高管這樣解釋百億股權(quán)激勵……

雷軍稱能有10倍成長空間！高管這樣解釋百億股權(quán)激勵……6月23日，小米在香港舉行全球發(fā)售新聞發(fā)布會，為IPO造勢。董事長雷軍及高管一行在香港直面投資者和媒體。@今日話題 事關(guān)投資者對小米的估值判斷，發(fā)布會上，雷軍不遺余力的推介小米的成功之處。他提到，深思后不再關(guān)心小米是不是一家互聯(lián)網(wǎng)公司，而是認(rèn)為小米是唯一一家把硬件、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)、電商運營整合在一起的、獨一無二的公司。盡管手機市場增長放緩，小米未來能看到獲得十倍以上的成長空間。在媒體問答環(huán)節(jié)，雷軍及小米的高管回答了有關(guān)暫緩發(fā)行C

從員工角度看股權(quán)激勵

從員工角度看股權(quán)激勵股權(quán)激勵在企業(yè)的不同階段須采用不同的方式，不同的方式有著不同的激勵效果，但一切的歸結(jié)是老板對員工人性的假設(shè)，有些老板喜歡用“期權(quán)”的方式，那是他對員工的不信任；有些老板喜歡用“期股”，這類老板有些擔(dān)當(dāng)；還有些喜歡用“限制性股票”，這類老板基本對人是信任的。但對于未上市的公司而言，實際的股份是最佳的，對于他們而言根本無法使用“期權(quán)”之類的形式，如果說有，那一定是個騙局。在創(chuàng)業(yè)早期，對員工宜采用實股的形式

股權(quán)激勵丨如何將人才與公司緊密聯(lián)系起來？

股權(quán)激勵丨如何將人才與公司緊密聯(lián)系起來？隨著經(jīng)濟全球化進(jìn)程的不斷加快，股權(quán)激勵在我國得到了快速發(fā)展。股權(quán)激勵的作用就是通過授予核心員工股權(quán)的手段，激發(fā)和鼓勵其努力工作，實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，從而達(dá)到雙方收益共同提高的雙贏目的。股權(quán)激勵有三大基礎(chǔ)理論，具體如圖所示。圖 股權(quán)激勵的三大理論基礎(chǔ)委托代理理論以委托人的角度看，一方面要讓代理人充分發(fā)揮才能為自己謀利，另一方面又要規(guī)避其道德風(fēng)險，這就必須考慮長期股權(quán)激勵方式，通過授予股份，將代理人的利益和公司的利益捆綁在一起，促使代理人為公司的發(fā)展勤勉盡責(zé)。人力資本理論隨著科技

股權(quán)激勵的關(guān)鍵與流程

股權(quán)激勵的關(guān)鍵與流程費如國管理咨詢師，律師，廣州自貿(mào)區(qū)法律委員；10多年企業(yè)經(jīng)營管理與創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗，曾就職于跨國企業(yè)沃爾瑪任高級經(jīng)理與品牌經(jīng)理多年。10年管理咨詢經(jīng)驗，先后任錫恩高級顧問、和君合伙人，為幾十家企業(yè)提供咨詢服務(wù)；專注于股權(quán)激勵，股權(quán)糾紛，法人治理與運營管控。股權(quán)激勵員工對企業(yè)效果大激勵當(dāng)中股權(quán)激勵效果最大。因為股權(quán)激勵讓員工得到企業(yè)的價值，我們說股權(quán)就是企業(yè)，所以員工得到股權(quán)也就意味著擁有了企業(yè)。員工通過股權(quán)激勵從干股、增值權(quán)、期權(quán)、期股直至實股，改變了單純打工的身份，擁有職業(yè)經(jīng)理人與股東的雙重身份，于是

股權(quán)激勵后，他的員工都跑了……

股權(quán)激勵后，他的員工都跑了……為穩(wěn)定員工，某店老板近期實施了股權(quán)激勵，但萬萬沒想到，想留的人反而走了。店長小A，以家中有事急需用錢為由，要求出讓自己的股份并離職。而此前，為留住小A，該店是以干股的形式贈與小A的。此后，得知了消息卻沒能被吸收入股的部分員工，則因“待遇不公”而離職。沒有離職的員工也通過消極怠工的方式，表達(dá)內(nèi)心的不滿。因為股權(quán)激勵，門店變得雞犬不寧。這個案例說明，不當(dāng)?shù)墓蓹?quán)激勵，反而會起反作用。那么，在實施股權(quán)激勵的過程中，有哪些誤區(qū)需要避開？一、占股

股權(quán)激勵，也是企業(yè)融資的一種方式

股權(quán)激勵，也是企業(yè)融資的一種方式引言：沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益，每個人在這個世界上，都想通過付出獲得一定的回報別讓股權(quán)激勵成為畫空餅昔日的股權(quán)期權(quán)承諾，未達(dá)到一定的利益平衡，讓員工以為在畫空餅。如何應(yīng)用好股權(quán)激勵模式，定性、定人、定時、定額，真正助力企業(yè)裂變呢？股權(quán)激勵，是企業(yè)為了激勵和留住核心人才而推行的一種長期激勵機制，是目前最常用的激勵員工的方法之一。股權(quán)激勵——解決資金緊張股權(quán)激勵，也是融資的一種方式，例如：激勵對象拿錢購買股權(quán)，假設(shè)企業(yè)估值1億，開放20%的股份進(jìn)行融資，因此

股權(quán)激勵模式大全及利弊分析

股權(quán)激勵模式大全及利弊分析上市公司股權(quán)激勵種類利弊股票期權(quán)激勵模式股票期權(quán)模式是指股份公司賦予激勵對象(如經(jīng)理人員)購買本公司股票的選擇權(quán)，具有這種選擇權(quán)的人，可以在規(guī)定的時期內(nèi)以事先確定的價格(行權(quán)價)購買公司一定數(shù)量的股票(此過程稱為行權(quán))，也可以放棄購買股票的權(quán)利，但股票期權(quán)本身不可轉(zhuǎn)讓。1、股票期權(quán)激勵模式的優(yōu)點：(1)、降低委托—代理成本，將經(jīng)營者的報酬與公司的長期利益綁在一起，實現(xiàn)了經(jīng)營者與資產(chǎn)所有者利益的高度一致性，并使二者的利益緊密聯(lián)系起來。(2)、可以鎖定期權(quán)人的風(fēng)險，股票期權(quán)持有人不

股權(quán)激勵：用明天的錢，激勵今天的員工！(老板必讀)

股權(quán)激勵：用明天的錢，激勵今天的員工！(老板必讀)萬科的事業(yè)合伙人制將人們的關(guān)注點再次轉(zhuǎn)移到股權(quán)激勵，讓我們對股權(quán)激勵又有了新的認(rèn)識。越來越多的老板開始關(guān)注股權(quán)激勵，但是很多老板還心存顧慮，那么股權(quán)激勵的本質(zhì)是什么呢？1股權(quán)激勵分的是增量而不是存量股權(quán)激勵鼓勵大家把業(yè)績做大，做增量業(yè)績，通過一定的預(yù)期目標(biāo)或者一些績效的設(shè)置，來激勵經(jīng)理人為公司創(chuàng)造更大的價值或貢獻(xiàn)，然后從中分出一塊給經(jīng)理人，所以，股權(quán)激勵要先有貢獻(xiàn)，才有激勵，它對應(yīng)的是成長。股權(quán)激勵分的不是老板的股份而是明天的股份，分的是增量而不是存量。如果分的是存

股權(quán)激勵的“馬斯洛需求層次理論”

股權(quán)激勵的“馬斯洛需求層次理論”馬斯洛需求層次理論是人本主義科學(xué)的理論之一，由美國心理學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛在1943年在《人類激勵理論》論文中所提出。書中將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。這一理論問世后在人力資源、教育、企業(yè)薪酬制定等領(lǐng)域運用廣泛，至今產(chǎn)生著深遠(yuǎn)的影響。股權(quán)激勵作為人力資源與投資銀行高度交叉的學(xué)科，同樣也有著與其適配的“馬斯洛需求層次”?；谶@一理論，作為主體的公司在

股權(quán)激勵與合伙人制的根本區(qū)別

股權(quán)激勵與合伙人制的根本區(qū)別大多數(shù)企業(yè)都有這樣的感嘆：窮盡了所有辦法，但還是招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才。這其實是一個時代性的管理難題，因為雇傭制發(fā)展到今天已經(jīng)不再管用了。于是，為了解決招不到、用不好、留不住關(guān)鍵人才這一時代性難題，越來越多的企業(yè)開始醞釀并嘗試運用“股權(quán)激勵計劃”或“合伙人制度”。然而，股權(quán)激勵計劃與合伙人制度究竟有什么區(qū)別呢？許多企業(yè)家和高管以為，實行股權(quán)激勵計劃就是在實行合伙人制度，所謂合伙人制度指的就是股權(quán)激勵計劃。其實，這是一種很大的誤解；二

股權(quán)激勵中如何約定退出機制？

股權(quán)激勵中如何約定退出機制？近期有很多咨詢的客戶，都表達(dá)了公司之前做過簡單的股權(quán)激勵，但是沒有考慮周全，股權(quán)激勵慢慢變成了股權(quán)獎勵，因為公司發(fā)展穩(wěn)定，而拿到股權(quán)的大部分都是老員工，現(xiàn)在基本上啥也不干就可以躺著賺錢。這讓很多老板都非常的頭疼，當(dāng)初的出發(fā)點是為了激勵更多的人能夠把公司當(dāng)做自己的事業(yè)去奮斗，現(xiàn)在感覺自己快變成給員工 “打工” 的了。如何解決上述問題呢？俗話說 “流水不腐，戶樞不蠹”，字面意思是常流的水不會發(fā)臭，經(jīng)常轉(zhuǎn)動的門軸不會被蟲蛀了。比喻經(jīng)常運動不易受到

擬IPO企業(yè)如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵

擬IPO企業(yè)如何進(jìn)行員工股權(quán)激勵對于一家擬進(jìn)行首次公開發(fā)行股票并上市（“IPO”）的企業(yè)來講，實施員工股權(quán)激勵，有利于穩(wěn)定管理層以及核心員工，使其創(chuàng)造更大的價值，并與企業(yè)一起共享所創(chuàng)造的價值，同時也對投資人判斷企業(yè)價值以及成長性具有正面和積極的影響。在企業(yè)順利實現(xiàn)上市之后，激勵給員工的股票也將帶給員工實實在在的來自資本市場的增值。基于這些因素，大多數(shù)擬IPO的企業(yè)都會選擇在啟動IPO工作之前或在IPO籌備過程中實施員工股權(quán)激勵，小范圍的可以僅對董監(jiān)高以及核心員工進(jìn)行激勵，大范圍的會對中層以上

股權(quán)激勵方案很完美，但落不了地怎么辦？

股權(quán)激勵方案很完美，但落不了地怎么辦？導(dǎo)語：我們以某企業(yè)集團為例，探討股權(quán)激勵問題。該公司為在激烈的市場競爭中保持不敗的地位，需要打破傳統(tǒng)思想的壁壘，引進(jìn)新的機制。雖進(jìn)行了多方面、多渠道的探索與嘗試，但與民營企業(yè)相比，其活力還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。究其原因，未觸及經(jīng)營者與所有權(quán)分離問題?？傮w的激勵模式根據(jù)公司的具體情況，針對不同的階層工作性質(zhì)與特點，采取不同的激勵方式。公司高層管理人員（總經(jīng)理、副總經(jīng)理）為重點激勵對象，目的是為了其個人利益與企業(yè)的長遠(yuǎn)利益完全捆綁在一起，建立一種面向未來的長期激勵制度，以充分調(diào)動經(jīng)營者的智慧、

股權(quán)激勵和績效管理一樣嗎？

股權(quán)激勵和績效管理一樣嗎？改變員工收入體系在薪酬管理中，員工的收入結(jié)構(gòu)以工資、提成和獎金為主，獎金的性質(zhì)決定了是優(yōu)秀者才能得到。另外，員工的薪酬收入由當(dāng)?shù)赝袠I(yè)水平來決定，薪酬收入屬于公司的成本費用，一般員工的總收入略高于同行業(yè)就已經(jīng)很不錯了。所以，老板給出薪酬和獎金后，總是希望把和收入掛鉤的指標(biāo)做到盡量高，實現(xiàn)老板利益最大化，而經(jīng)理人則希望拿同樣的錢少干事，于是形成了和老板的博弈。 在股權(quán)激勵制度下，激勵對象收入以虛擬股份和工商注冊股份分紅為主。分紅與多創(chuàng)造的利潤掛鉤，只要企業(yè)和員工共同多創(chuàng)造了價值，就

股權(quán)激勵的會計處理及影響

股權(quán)激勵的會計處理及影響股權(quán)激勵對公司而言是有成本的，屬于公司的費用支出，該費用應(yīng)在公司的凈利潤中扣除。

股權(quán)激勵不當(dāng)，有哪些風(fēng)險？

股權(quán)激勵不當(dāng)，有哪些風(fēng)險？四大風(fēng)險：1)選錯激勵工具：易淪為“錯誤的金手銬”在創(chuàng)業(yè)公司里，曾出現(xiàn)過這樣的例子：有的員工自認(rèn)為干得不錯，但是給了股份之后，員工覺得股份太少，算一算，沒有競爭對手給的錢多，所以就選擇了辭職。因此，股權(quán)激勵最好有想象空間，沒有想象空間的股權(quán)激勵會適得其反。有些時候，股權(quán)激勵如果不到位，等于沒激勵。同時需要注意的是，所有的“金手銬”都是有期限的，過了一定階段就會失去作用，所以還是需要在不同階段使用不同的激勵方案。(2)公平公正性缺失：易引發(fā)新的

股權(quán)分配、股權(quán)激勵、股權(quán)布局一樣都不能少！

股權(quán)分配、股權(quán)激勵、股權(quán)布局一樣都不能少！1股權(quán)到底該分配給誰？對于初創(chuàng)企業(yè)及核心創(chuàng)始人來講，需要考慮但往往又容易忽略的一個問題的是，對于創(chuàng)業(yè)初期能夠給公司帶來創(chuàng)業(yè)所需要的能力與資源的人，是否有必要都將其作為創(chuàng)始股東并給其分配股權(quán)。如果公司是技術(shù)導(dǎo)向型，在公司創(chuàng)業(yè)初期，你的股份就應(yīng)當(dāng)用在引入技術(shù)大牛上，而不是銷售總監(jiān)上，創(chuàng)業(yè)早期一般也不會太多涉及銷售的事情；如果公司是業(yè)務(wù)模式導(dǎo)向型的，技術(shù)層面并不涉及太復(fù)雜的東西，聘請月薪2-3萬的技術(shù)人才就能解決的話，最好不要在創(chuàng)業(yè)初期就給出股權(quán)，但可以視情況給些期權(quán)。2如何最大

公司哪些員工適合股權(quán)激勵

公司哪些員工適合股權(quán)激勵股份與股權(quán)有哪些區(qū)別？股權(quán)激勵應(yīng)該如何規(guī)劃？首先要厘清的幾個思維：股權(quán)激勵，作為金手銬，確實可以留人，但不是只有股權(quán)激勵才能留人！留人要講成本的，如果股權(quán)激勵只發(fā)揮留人的價值，又如果公司的股權(quán)很值錢，那么說明這種激勵的成本比價高。事實上，如果多數(shù)員工成為股東，對很多中小微企業(yè)來說未必是好事，因為等著分錢的人很多，而真正去賺錢的人很少，無疑不利于企業(yè)的發(fā)展。股權(quán)激勵是一種貴族式的激勵，永遠(yuǎn)只面對極少數(shù)的人和高層次、高價值的人。在想做股權(quán)激勵之前，一定要區(qū)分好股權(quán)與股份的差別，股權(quán)是注冊實股或?qū)?/p>

股權(quán)激勵：老板到底該拿出多少股份？

股權(quán)激勵：老板到底該拿出多少股份？對于整天想著或者正在開展股權(quán)激勵的老板們，這個問題很多人都關(guān)心，今天就說說總量分多少，個體分多少股份的事：總的來講，確定股權(quán)激勵數(shù)量的這個事兒，分成兩個層面，一是總量，二是個體數(shù)量。前者解決的是股東與激勵對象之間公平性的問題，后者解決的是激勵對象之間公平的問題。先說總量。在這一步驟中，我們應(yīng)當(dāng)考慮如下幾個因素：1.資本戰(zhàn)略。如果考慮未來要引入戰(zhàn)略投資者，一般創(chuàng)始人經(jīng)過3-4輪的融資，個人股份持有比例從降低到個位數(shù)是很正常的；2.控制權(quán)。如果只是虛擬股份的小伙伴可以無視這一條，但如果